A forma como os hotéis definem o preço de suas diárias mudou radicalmente nos últimos anos. Com consumidores que pesquisam tarifas em poucos cliques, reservas cada vez mais próximas da data da hospedagem e oscilações frequentes na demanda, manter tarifas fixas ou realizar apenas ajustes sazonais já não é suficiente para garantir competitividade. Assim, o RM (Revenue Management) e a precificação dinâmica deixaram de ser estratégias restritas às grandes redes e passaram a representar uma oportunidade concreta também para hotéis independentes.
Embora o acesso à tecnologia tenha evoluído e novas ferramentas estejam disponíveis para empreendimentos de diferentes portes, muitos gestores ainda acreditam que a gestão de receitas exige estruturas complexas e investimentos elevados. Na prática, especialistas afirmam que o maior desafio costuma estar na mudança de cultura e na utilização estratégica dos dados, e não necessariamente na aquisição de softwares sofisticados.
Em entrevista ao Hotelier News, Eduardo Martin, associate partner da Noctua Advisory, afirma que muitos hotéis independentes deixam de capturar um incremento médio de 10% a 15% na receita justamente por limitações estruturais, tecnológicas e de gestão. Para ele, o potencial do RM ainda é subaproveitado por empreendimentos que continuam tomando decisões de precificação com base apenas na experiência do gestor, no histórico de ocupação ou em planilhas.
Segundo o executivo, um dos principais entraves é a ausência de profissionais dedicados exclusivamente à gestão de receitas. Nos hotéis independentes, é comum que a mesma liderança acumule responsabilidades nas áreas de Operações, Vendas e Finanças, deixando pouco espaço para análises estratégicas.
“Ter posições focadas em RM assegura que as análises e decisões serão tomadas pela pessoa certa no momento certo”, pontua. Além da limitação de equipes, o especialista aponta dificuldades relacionadas ao uso das informações disponíveis. Para ele, muitos empreendimentos ainda trabalham com sistemas pouco integrados, o que dificulta transformar dados em decisões comerciais.
Mais importante do que reunir um grande volume de informações, explica Martin, é identificar quais indicadores realmente contribuem para melhorar a estratégia de precificação e reduzir o tempo gasto na elaboração de relatórios.
Outro fator que limita a adoção do RM é a escassez de profissionais especializados. Martin observa que a atividade exige conhecimento técnico, capacidade analítica e compreensão do comportamento do mercado — competências que ainda são difíceis de encontrar, principalmente fora dos grandes centros.
“Investir em mão de obra qualificada e experiente à frente da área é o principal caminho para capturar valor de forma rápida, mantendo investimentos contínuos em desenvolvimento e benchmarks“, salienta o executivo.
Estrutura e conhecimento ainda são desafio
Embora a implantação de uma estrutura de RM demande investimentos, Martin acredita que o retorno costuma compensar o esforço inicial. A recomendação é que cada hotel avalie seu estágio de maturidade, seu potencial de crescimento e sua capacidade financeira antes de definir o modelo mais adequado.
Para empreendimentos que ainda não possuem condições de manter uma equipe dedicada, o especialista considera o outsourcing de RM uma alternativa eficiente. Segundo Martin, consultorias e mentorias ajudam não apenas a melhorar a estratégia comercial, mas também a desenvolver conhecimento interno e preparar o hotel para uma gestão mais estruturada da receita.
Na avaliação do consultor, a discussão já não gira em torno da importância do RM, mas da forma mais adequada de implementá-lo. “A pergunta não é se vale investir em RM, mas qual o modelo de investimento certo para o estágio do seu hotel”, endossa.
Tarifas inteligentes exigem nova mentalidade
Se antes o RM era visto como uma ferramenta acessível apenas às grandes redes, hoje a combinação entre tecnologia mais barata, maior disponibilidade de dados e modelos flexíveis de implementação vem reduzindo significativamente essa distância. O desafio passa a ser menos tecnológico e mais estratégico: desenvolver uma cultura orientada por dados e decisões comerciais contínuas.
Para Marcos Vileski, diretor Comercial da WAM Experience, a gestão estratégica de tarifas tornou-se um dos principais fatores de competitividade para hotéis independentes. Na visão do executivo, o avanço das ferramentas de RM e a democratização do acesso aos dados permitem que empreendimentos de diferentes portes adotem estratégias de precificação muito mais eficientes do que aquelas baseadas apenas em tarifas fixas.
O executivo diz que esse modelo tradicional já não acompanha a velocidade do mercado. Eventos, férias, condições climáticas, comportamento do consumidor e desempenho dos canais de distribuição alteram constantemente a demanda, tornando indispensável uma política de preços flexível.
“O preço deve refletir o valor percebido pelo cliente naquele momento, e não apenas um número definido no início do ano”, analisa. Na avaliação de Vileski, manter tarifas engessadas faz com que o hotel perca oportunidades tanto de ampliar a receita em períodos de alta procura quanto de estimular a demanda em momentos de menor movimento.
Apesar de a tecnologia ter ampliado o acesso à gestão de receitas, o executivo da WAM Experience ressalta que o sucesso da estratégia depende muito mais da qualidade das decisões do que das ferramentas utilizadas. De acordo com o diretor, um dos equívocos mais frequentes entre hotéis independentes é concentrar esforços apenas em elevar a ocupação, sem avaliar o impacto sobre a rentabilidade do negócio.
“Hotel cheio não significa hotel rentável. O objetivo deve ser maximizar receita, não apenas vender todos os apartamentos”, explica o executivo. Outro erro recorrente, segundo Vileski, é definir tarifas exclusivamente com base na concorrência. Embora o monitoramento do mercado seja importante, fatores como posicionamento da marca, reputação, estrutura de custos e perfil do público também precisam fazer parte da estratégia de precificação.
A demora para reagir às mudanças da demanda também compromete os resultados. Em um mercado que sofre influência constante de eventos, sazonalidade, comportamento do consumidor e desempenho dos canais de distribuição, decisões tomadas com atraso reduzem o potencial de geração de receita.
Vileski diz que um cenário equilibrado depende da análise permanente dos principais indicadores de desempenho. Entre eles estão ocupação, pickup, ritmo das reservas, RevPAR, diária média e comportamento da demanda. O objetivo não é vender todos os apartamentos a qualquer custo, mas comercializar a acomodação certa, para o cliente certo, pelo preço adequado e no momento mais favorável.
Para hotéis que desejam iniciar essa jornada, a recomendação do executivo é começar pelo básico: organizar a base de dados, estabelecer uma rotina de monitoramento dos indicadores e criar regras simples de precificação dinâmica. À medida que o processo amadurece, novas ferramentas e níveis de automação podem ser incorporados à operação.
“A maior mudança é deixar de enxergar tarifa como uma tabela de preços e passar a tratá-la como uma estratégia de geração de receita”, conclui.
RM ao alcance dos independentes
Se Vileski destaca a mudança de mentalidade, Igor Castelo, diretor de Vendas e RM da Amarante, chama atenção para outro fator decisivo: a democratização da tecnologia. Segundo o executivo, a precificação dinâmica deixou de ser uma realidade exclusiva das grandes redes, tornando-se acessível também para hotéis de pequeno e médio porte e até mesmo para pousadas.
Castelo explica que essa mudança foi impulsionada principalmente pela redução dos custos das plataformas de RM e pelo surgimento de soluções mais simples, capazes de atender empreendimentos com estruturas enxutas.
O diretor da Amarante afirma que praticamente qualquer hotel pode iniciar uma estratégia de preços dinâmicos, desde que exista alguém responsável por acompanhar diariamente o comportamento da demanda e os indicadores do negócio. Esse trabalho, explica, não precisa necessariamente ficar a cargo de um profissional dedicado, podendo ser conduzido pela Central de Reservas ou por um colaborador ligado à gerência.
Mais do que investir em plataformas sofisticadas, Castelo defende a criação de uma rotina consistente de análise de resultados, revisão de tarifas e alinhamento entre as equipes Comercial e de Reservas. Essa disciplina, segundo ele, é o que permite construir uma gestão de receitas eficiente ao longo do tempo.
Na prática, os benefícios aparecem tanto no aumento da diária média, quanto na melhor distribuição da demanda ao longo do calendário. Hotéis que monitoram continuamente o mercado conseguem capturar mais receita em períodos de alta procura e, ao mesmo tempo, criar estratégias para estimular as vendas em épocas de menor movimento, tornando os resultados financeiros mais previsíveis.
Para quem pretende dar os primeiros passos, Castelo recomenda investir em capacitação e aproveitar a oferta crescente de cursos e soluções tecnológicas de baixo custo. Ainda assim, ele faz um alerta: o RM não se resume à definição de preços.
“Monitoramento de mercado e concorrência, inteligência de dados, relacionamento e gestão dos canais de distribuição, gestão da disponibilidade, campanhas, tudo isso faz parte de forma total ou parcial desse profissional”, acrescenta.
A discussão deixou de ser se hotéis independentes devem investir em RM e passou a ser como implementar essa estratégia de maneira compatível com a realidade de cada empreendimento. A combinação entre tecnologia mais acessível, maior disponibilidade de dados e modelos flexíveis de implantação reduziu significativamente as barreiras de entrada, permitindo que empresas de diferentes portes profissionalizem sua gestão de receitas.
Dessa forma, a precificação dinâmica deixa de ser apenas uma ferramenta para ajustar tarifas e passa a integrar uma estratégia mais ampla de gestão do negócio. Monitorar indicadores, compreender o comportamento da demanda, alinhar as áreas Comercial, Marketing, Distribuição e Reservas e tomar decisões baseadas em dados são práticas que contribuem para aumentar a rentabilidade, fortalecer a competitividade e preparar os hotéis para responder com mais agilidade às mudanças do mercado.
Para os independentes, portanto, o desafio já não é acompanhar a transformação da hotelaria, mas aproveitar as oportunidades que ela oferece.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
