Conheço bem a força da operação hoteleira. Há momentos em que o gestor precisa arregaçar as mangas, atender um hóspede, ajudar a resolver uma falha ou apoiar a equipe no pico do serviço. Isso faz parte da liderança. O sinal de alerta aparece quando a exceção vira rotina.
Costumo dizer que precisamos tomar cuidado para não nos tornarmos líderes caros: profissionais que recebem para gerir, mas passam os dias fazendo o trabalho que outras pessoas poderiam fazer. O custo não está apenas na remuneração. Está nas decisões que deixam de ser tomadas, nas pessoas que deixam de ser desenvolvidas e nas oportunidades de resultado que ninguém tem tempo de perseguir.
O estudo Orçamentos Hoteleiros 2027, realizado pela Noctua em parceria com o Hotelier News, ajuda a dimensionar essa discussão. Ao comparar hotéis que cresceram mais de 15% em RevPAR com aqueles que não cresceram, a pesquisa encontrou diferenças nas autoavaliações dos conhecimentos de seus gestores. As maiores apareceram em marketing e vendas, economia local e matemática financeira. Em conhecimentos operacionais, a diferença entre os grupos foi de apenas 1%.
Esse 1% não significa que conhecer a operação responde por apenas 1% do resultado. Significa que, nessa comparação, o conhecimento operacional declarado pelos gestores pouco diferenciou os dois grupos. Dominar a operação continua indispensável. Mas o líder precisa conduzi-la, em vez de ser conduzido por ela. Para mudar o patamar de resultado de um empreendimento, também precisa compreender o mercado, interpretar números, tomar decisões e preparar outras pessoas para executar bem.
Quem está conduzindo o hotel?
Ao fim de um dia intenso, vale perguntar: conheço os indicadores mais importantes da minha gestão? Tenho metas claras? Acompanho os resultados e direciono minha equipe para alcançá-los? E, se a resposta for sim, quanto do meu tempo foi dedicado a esses objetivos e quanto foi consumido pelas demandas que chegaram até mim?
Defendo uma regra prática para a minha própria gestão: buscar dedicar 70% do tempo às prioridades que escolhemos construir, em vez de preencher a agenda apenas reagindo ao que aparece. Não se trata de uma medida da pesquisa nem de uma fórmula rígida para todos os dias. É um exercício para perceber se ainda estamos conduzindo o hotel na direção desejada.
Na hotelaria, é fácil passar quase todo o dia respondendo a solicitações. A operação pede, o hóspede precisa, outra área chama, o proprietário ou investidor demanda, a sede envia uma solicitação. Somam-se reuniões improdutivas, e-mails em excesso e urgências inesperadas. Vamos dizendo “sim” e, quando percebemos, sobrevivemos ao dia sem avançar no que precisava mudar.
Dizer “não” exige clareza sobre os resultados que buscamos. É essa clareza que permite escolher o que merece nossa atenção, o que pode esperar e o que deve ser delegado. Mas delegar bem exige mais do que repassar uma tarefa: exige preparar alguém para assumi-la. O líder precisa desenvolver a equipe para ter tempo de gerir e precisa reservar tempo para conseguir desenvolvê-la.
O tempo que o líder investe nas pessoas volta para o negócio
Nenhum gestor, por mais competente que seja, sustenta sozinho a experiência de um hotel. Ela depende de decisões tomadas todos os dias por muitas pessoas, inclusive quando ele não está por perto. Afinal, a cultura também se revela no que acontece na ausência do gestor.
Se a equipe não tem preparo e autonomia, quase tudo volta à mesa dele como dúvida ou urgência. Forma-se um ciclo: o gestor se torna cada vez mais indispensável à operação e tem cada vez menos tempo para liderá-la.
Há um custo concreto nesse cenário. O estudo da Noctua e do Hotelier News registrou turnover médio de 38,9% em 2025 entre os empreendimentos analisados e identificou a qualificação das equipes como uma oportunidade de melhoria comum a hotéis e resorts. Cada saída pode exigir nova seleção, integração e treinamento, além de interromper o conhecimento que a pessoa acumulou sobre o hotel e seus hóspedes.
Não podemos atribuir toda saída ao gestor. Remuneração, condições de trabalho e oportunidades de carreira também influenciam essa decisão. Ainda assim, pesquisas da Gallup ajudam a entender por que a liderança merece atenção nessa discussão.
No relatório State of the American Manager, divulgado em 2015, a Gallup estimou que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação das notas de engajamento entre equipes. Em outro estudo, divulgado em 2024, a Gallup ouviu pessoas nos Estados Unidos que haviam deixado voluntariamente um emprego nos 12 meses anteriores. Entre elas, 42% disseram acreditar que seu gestor ou sua organização poderia ter feito algo para evitar a saída. É um contexto diferente dos hotéis brasileiros pesquisados pela Noctua, mas que reforça uma pergunta útil: estamos conversando com as pessoas e cuidando de seu desenvolvimento antes que elas decidam ir embora?
Na minha experiência formando equipes, treinamento não se encerra quando uma apresentação termina. Ele acontece quando o líder explica o propósito do trabalho, pois domina os números e objetivos, demonstra, acompanha a execução, dá retorno, reconhece avanços e confia na equipe para fazer cada vez melhor. Com preparo e autonomia, a equipe resolve mais situações de forma cada vez melhor. Com menos decisões concentradas em uma só pessoa, o gestor consegue olhar para os indicadores, os processos e as oportunidades do negócio.
E o que o hóspede percebe?
Essa escolha de gestão chega ao hóspede. A experiência ganha forma no atendimento, na limpeza, na gastronomia, na solução de um problema e na colaboração entre áreas. São as pessoas que transformam a promessa do hotel em algo que o cliente de fato percebe.
O estudo Orçamentos Hoteleiros 2027 encontrou uma associação relevante: entre os hotéis com NPS acima de 80, 58,3% cresceram mais de 15% em RevPAR. Entre aqueles com NPS abaixo de 60, 16,7% atingiram esse crescimento. O dado não demonstra que o engajamento dos colaboradores, por si só, causou a diferença. Mostra, porém, por que a experiência do hóspede deve fazer parte da conversa sobre resultados.
Há uma evidência complementar sobre as equipes. Na 11ª edição de sua metanálise sobre engajamento, publicada em 2024, a Gallup reuniu 736 estudos de 347 organizações, abrangendo 183.806 unidades de negócio e equipes, cerca de 3,35 milhões de colaboradores, 53 setores e 90 países. Na comparação entre as unidades com maior e menor engajamento, encontrou diferenças medianas de 10% em fidelidade e engajamento de clientes, 23% em lucratividade e 21% menos turnover nas organizações de alta rotatividade. São associações observadas em diversos setores, inclusive na hotelaria.
Os estudos olham para dimensões diferentes, mas ajudam a compreender a mesma cadeia de decisões. A Noctua mostra a associação entre líderes mais preparados, experiência do hóspede e crescimento de receita nos hotéis pesquisados. A Gallup mostra a relação entre engajamento das equipes, resultados para clientes, retenção e lucratividade. Na prática, cabe à liderança conectar essas dimensões: dar direção, desenvolver pessoas e criar condições para que elas entreguem bem, mesmo quando o gestor não está ao lado.
Por isso, ao elaborar o orçamento de pessoas, vale fazer uma pergunta mais ampla do que “quanto custa a equipe?”: o que estamos fazendo para que ela consiga entregar melhor, permaneça conosco e gere mais valor?
O resultado financeiro aparece na DRE, mas é construído muito antes: na forma como o gestor usa seu tempo, desenvolve outros líderes e organiza o trabalho para que cada pessoa possa contribuir. Quando tudo depende dele, temos um líder ocupado. Quando a equipe cresce e o hotel avança, temos uma liderança capaz de elevar o patamar dos resultados em 2027.
Para conhecer os dados que embasam esta reflexão, acesse a versão pública do estudo Orçamentos Hoteleiros 2027, realizado pela Noctua em parceria com o Hotelier News.
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A Noctua Advisory é um ecossistema de estruturação de negócios e gestão estratégica em hospitalidade e entretenimento. Somos uma consultoria especializada em hotéis, resorts, parques, timeshare, multipropriedade e aluguel de temporada. Entre as nossas áreas de atuação, estão: estudos de mercado; conceituação de produtos; viabilidade econômico-finaceira; planos de negócio; asset management; gestão; revenue management; funding; e assessoria estratégica. Além de uma consultoria, somos um parceiro para implementar projetos que transformarão o futuro do turismo.
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Verena Bogéa é Head de Operações, Qualidade e Pessoas da Noctua Advisory. Tem 20 anos de experiência em hotelaria e já atuou junto a mais de 130 hotéis, em operações, consultoria e treinamento de equipes e lideranças. Formada em Turismo pela UFPR, com especialização em Hotelaria e MBA em Gestão Empresarial pela FGV, também é docente convidada da pós-graduação do Einstein.
(*) Crédito da foto: Divulgação
