Nas horas vagas, Gil Maia, hotel manager do Rosewood São Paulo, gosta de nadar. Ele conta que foi nadador de alta competição e que, hoje, a piscina é o espaço onde limpa a mente e mantém o corpo ativo.
O executivo também aproveita o tempo livre lendo ou ouvindo podcasts sobre investimentos imobiliários, especialmente quando o tema cruza com a hospitalidade, sua grande paixão. Sempre que possível, procura estar em contato com a natureza e desfrutar de atividades outdoor.
Maia é graduado em Gestão Hoteleira pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril e em Gestão de Ativos pela Cornell University. Com duas décadas de experiência, ele também atua como professor no MBA de Hotelaria de Luxo. Ao longo da carreira, passou por empreendimentos de marcas conhecidas em diferentes partes do mundo, como Rosewood, MGM e Four Seasons, em destinos como China, Tailândia, Espanha, Portugal, Indonésia, Curaçao e países da África, antes de chegar a São Paulo.
Segundo ele, essa diversidade cultural ajudou a moldar seu estilo de liderança no setor. Ao longo da trajetória, participou de quatro processos de rebranding, além de projetos de implantação, pré-abertura, conversão e desenvolvimentos greenfield — muitos deles com forte componente residencial e gastronômico.
No bate-papo com o Hotelier News, ele comenta sobre algumas das principais estratégias do Rosewood São Paulo. Confira!
Três perguntas para: Gil Maia
Hotelier News: Hotéis de luxo como o Rosewood priorizam o posicionamento tarifário. Como vocês encontram o ponto de equilíbrio entre exclusividade e performance financeira?
Gil Maia: Nosso equilíbrio não é um jogo de acaso entre tarifa e ocupação, é uma engenharia diária. A estratégia é mais complexa do que simplesmente ‘abrir mão’ de ocupação. Analisamos padrões de semana, sazonalidade, demanda por experiências e o valor que cada perfil de hóspede procura.
O foco é sempre entregar a combinação certa entre valor e experiência. Sabemos o que oferecemos, sabemos o impacto que geramos, e, por isso não estamos disponíveis a qualquer preço. Exclusividade não é sobre ser inacessível; é sobre ser intencional.
HN: O Rosewood opera em um mercado onde muitas vezes o hóspede não compara preço, mas experiência. Como isso muda a lógica tradicional de Revenue Management?
GM: Quando o hóspede escolhe pela experiência e não pelo preço, a lógica de RM muda. Cada interação é uma chance real de acrescentar valor, e esse valor vai muito além da diária. Trabalhamos sempre olhando para o potencial total: gastronomia, bem‑estar, experiências personalizadas, arte entre outras.
Por isso, evitamos métricas isoladas. O que guia as decisões é o panorama completo e o propósito de elevar a jornada do hóspede em cada ponto de contato. É uma gestão menos sobre tabelas e mais sobre coerência com aquilo que prometemos entregar.
HN: A Cidade Matarazzo transformou o hotel em um destino urbano. Isso muda a forma de pensar ocupação e fluxo ao longo da semana?
GM: As várias etapas da Cidade Matarazzo vêm acrescentando novas camadas de experiência ao destino. O fato de o hotel, o residencial, os eventos e os escritórios terem chegado primeiro cria uma base poderosa que potencializa tudo o que vem a seguir. Acreditamos que o Rosewood foi o catalisador desse destino urbano, abrindo uma nova página no que muitos chamavam de ‘lado errado da Avenida Paulista’.
Agora estamos escrevendo as próximas páginas dessa “carta de amor ao Brasil”, um destino urbano que já é referência nacional e internacional.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Rosewood São Paulo
