À frente da Ribalta Hospitalidade, Giovanna Mauro combina experiência em gestão, inovação e governança para fortalecer a presença do grupo no Rio de Janeiro. A CEO, que acumula mais de 20 anos atuando em áreas como Engenharia de Produção, Moda, Arte, Design e Tecnologia da Informação, também ocupa a função de CFO na Ombrello.
Diplomada pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e com participação em programas avançados para CEOs e líderes, ela conduz projetos estratégicos que vão além da operação tradicional de hotelaria. Entre eles, estão a modernização de espaços de eventos, iniciativas gastronômicas voltadas ao público local e a implementação da escala 12×36, focada no equilíbrio entre produtividade e bem-estar da equipe.
Giovanna detalha os resultados do terceiro trimestre da Ribalta, planos de diversificação de negócios e aprendizados da adoção de novas práticas de gestão de pessoas.
Três perguntas para: Giovanna Mauro
Hotelier News: Na melhoria recente nos equipamentos de eventos, a Ribalta alegou o foco nos resultados do segundo semestre. Neste terceiro trimestre, como foi a performance neste sentido?
Giovanna Mauro: A performance do terceiro trimestre confirmou as expectativas positivas. As melhorias estruturais na casa de eventos, como a renovação dos banheiros e do piso, somadas à finalização da identidade visual da fachada e à criação de novos conceitos de produtos, em espaços já existentes, como os camarotes, reforçaram a percepção de qualidade e atratividade dos nossos ambientes.
Nesse período, observamos aumento na procura tanto do público corporativo quanto dos eventos sociais, com reflexos diretos na receita e na taxa de ocupação da casa de eventos e do hotel. O resultado consolidou o bom desempenho do primeiro semestre. Nós atingimos receita bruta de R$ 23 milhões no acumulado do ano, representando crescimento de 11% em relação a 2024.
Os investimentos continuarão acontecendo, tanto no hotel quanto na casa de eventos, sempre com um olhar atento às necessidades e às oportunidades de desenvolvimento do entorno, reforçando um dos nossos pilares: ser um ativo de hospitalidade para a região.
HN: Fora o mercado de eventos, a companhia enxerga oportunidades de rentabilidade com outras atividades relacionadas ao hotel?
GM: Sim. Embora o mercado de eventos continue sendo um pilar importante, e temos planos de diversificação deste portfólio, uma parcela significativa do nosso tempo tem sido investida em desenvolver novas frentes de negócios para ampliação do nosso mix de produtos e, por consequência, da nossa rentabilidade.
Um exemplo é a abertura de uma pizzaria, com entrada voltada para a rua, prevista ainda para este ano. A iniciativa faz parte de uma estratégia mais ampla de valorização dos espaços existentes e de criação de novas experiências.
Queremos fortalecer a conexão com o público local e romper com a percepção de que os espaços de um hotel são exclusivos para hóspedes. Vamos transformar essa cultura, tornando o Ribalta um ponto de encontro para a vizinhança. Para testar nossa hipótese e iniciar nossa curva de aprendizado, lançamos um projeto piloto: a feijoada de sábado. Já estamos colhendo frutos, pois o evento está conquistando a comunidade dentro da tradição carioca de promover encontros afetivos, com boa comida e música em um ambiente descontraído.
Outra iniciativa foi a inauguração, no final de 2024, do estúdio de podcast em parceria com a produtora Nice 4. O espaço ampliou a produção de conteúdo, gerou novas oportunidades de patrocínio e apoio e fortaleceu nossa presença digital, conectando o hotel a diferentes nichos de mercado. Além disso, nossas salas e áreas estruturadas seguem acolhendo reuniões e encontros de negócios, reforçando a vocação da Ribalta como polo de conexão, hospitalidade e inovação.
Por fim, estamos nos preparando para um movimento de expansão além dos “muros” atuais. Em breve teremos novidades. Embora ainda não possamos revelar detalhes, adianto que o novo projeto ampliará nosso portfólio com um perfil inédito de eventos.
HN: Em abril, vocês iniciaram a implementação da escala 12×36 para alguns colaboradores. Passados quase seis meses desde a decisão, o que foi aprendido? Quais foram as melhorias e desafios? Houve uma adaptação melhor da parte dos funcionários? Por fim, existem planos de ampliar esse formato para mais áreas?
GM: Manter um hotel em funcionamento 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias no ano é um desafio que exige planejamento e constante revisão dos modelos de trabalho. Em um momento em que tanto se discute o futuro do trabalho, entendemos que, para um negócio essencialmente presencial como o nosso, é fundamental repensar formatos tradicionais. A adoção da escala 12×36 surgiu como uma evolução natural, ao conciliar as necessidades da operação com o bem-estar dos colaboradores e promover um modelo mais humanizado e competitivo.
Quase seis meses após a implementação, hoje já adotado por 77% da equipe, realizamos uma pesquisa interna de satisfação com resultados expressivos: 88% dos colaboradores relataram melhorias no convívio familiar e 81% passaram a incluir novos hábitos em suas rotinas, como estudos, atividades físicas e hobbies. Histórias individuais dão vida a esses números — há quem tenha voltado a estudar para o ENEM, passado a dedicar mais tempo aos filhos ou iniciado cursos de inglês e gastronomia.
Do ponto de vista da gestão, observamos ganhos claros em motivação, engajamento e eficiência operacional. A necessidade de reforços eventuais em períodos de pico foi reduzida, graças a um dimensionamento de equipe mais preciso. O principal desafio – a adaptação inicial, que exigiu reorganização de turnos e ampliação do quadro – foi superado com diálogo, treinamento e acompanhamento próximo das lideranças.
Hoje, combinamos setores em regime 5×2 e outros em 12×36, garantindo que todos os colaboradores tenham um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional — um passo importante na construção de uma cultura mais sustentável e alinhada ao futuro da hospitalidade.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Ribalta Hospitalidade
