Modelo de risco ou alternativa eficiente para acelerar o crescimento das empresas? Apesar de ainda dividir opiniões no setor, os arrendamentos hoteleiros vêm se consolidando entre redes que buscam ganho de escala sem investir diretamente na aquisição de ativos. A estrutura, que permite que operadores ampliem sua presença geográfica enquanto investidores mantêm a propriedade do imóvel, enfrenta desafios no cenário macroeconômico brasileiro ao mesmo tempo em que oferece controle total da operação.
Na prática, o modelo funciona como uma locação de longo prazo. O investidor ou proprietário permanece dono do empreendimento e recebe uma remuneração previamente definida em contrato, geralmente por meio de um aluguel fixo, variável ou uma combinação dos dois formatos. Já a operadora assume integralmente a gestão do hotel, ficando responsável pelas receitas, despesas, equipes, posicionamento comercial e resultados da operação.
Diferentemente do contrato de administração, em que a rede atua como gestora em nome do proprietário e recebe taxas pela operação, no arrendamento a operadora passa a assumir o risco do negócio. Isso significa que os resultados financeiros do hotel impactam diretamente seu desempenho.
No arrendamento tradicional, a rede hoteleira paga ao proprietário um valor periódico pelo uso do imóvel. Esse pagamento pode seguir diferentes estruturas:
- Aluguel fixo mensal ou anual;
- Aluguel variável atrelado à receita ou ao lucro operacional;
- Modelo híbrido, com parcela fixa e participação nos resultados.
Em troca, a operadora obtém autonomia para conduzir a estratégia do empreendimento, definir investimentos, implementar padrões de serviço, contratar equipes e gerir fornecedores. Por assumir o risco operacional, a rede também passa a ser a principal beneficiária dos ganhos gerados por aumento de ocupação, diária média e rentabilidade.
Fixo ou variável? Eis a questão
Roland Bonadona, CEO da BHC, se define como um entusiasta do modelo, mas pondera que os arrendamentos são tópicos sensíveis no mercado. O ex-CEO da Accor explica que um hotel é, antes de tudo, um ativo imobiliário e deve ser tratado como tal. Segundo o executivo, o modelo garante aos proprietários um aluguel de longo prazo em um sistema semelhante ao de shopping centers.
“Desta forma, o investidor tem previsibilidade e indexação de renda. Por outro lado, o ativo não possui uma renda estável, uma vez que a demanda hoteleira é variável e depende de sazonalidade, eventos, grupos corporativos, entre outros perfis de hóspedes. Há momentos bons e outros nem tanto — o que não costuma acontecer em escritórios e shoppings”, compara Bonadona.
Com uma rentabilidade flutuante, o aluguel variável atrelado à receita está sujeito a mudanças em meses de alta ou baixa sazonalidade. “Os investimentos têm que ser compensados por retornos altos e boas margens. Só que a operação hoteleira é complexa, com gastos fixos importantes, como a folha de pagamento, ar-condicionado, energia elétrica e manutenção”, avalia o especialista.
Com os ativos passando para as mãos de investidores institucionais, o setor ganhou mais uma camada de complexidade. Segundo Bonadona, a escolha do aluguel depende também do entendimento das particularidades da indústria. “A maioria dos contratos de administração coloca os riscos do lado do investidor. Uma base estável de renda permite calibrar um aluguel fixo”, acrescenta. “Esses fundos institucionais captam dinheiro e replicam o capital em ativos como os hotéis, mas é preciso lembrar que são produtos imobiliários com uma rentabilidade que não é previsível.”
Bonadona explica que o cenário vem criando dificuldades de contrapartida ao retorno que o investidor institucional espera ao apostar em empreendimentos hoteleiros. “O contrato de administração, em que a remuneração está atrelada ao resultado, performa de maneira semelhante aos arrendamentos, pois trata-se de uma renda variável.”
Em um mercado instável como o Brasil, as garantias são poucas perante a flutuação econômica — fator que joga contra o modelo. Bonadona afirma que o hoteleiro sabe dos desafios do país e destaca o modelo híbrido como o contrato ideal para ambas as partes envolvidas.
“Pessoalmente, gosto do arrendamento, pois acredito que seja uma forma de renda hoteleira associada ao contrato de administração. É uma maneira de promover a marca com uma taxa de crescimento alta. Porém, com uma Selic a quase 15%, fica difícil remunerar o proprietário adequadamente. O investidor tem duas opções: fazer um contrato de administração com remuneração indexada ao resultado, em que o risco é dele, ou manter um contrato de arrendamento fixo e, se o operador for competente, ele pagará um aluguel fixo e ficará com 60% do resultado, enquanto o investidor ganhará 40%.”
Menos conflitos e mais disciplina operacional
Com sete unidades em operação no Brasil e atuação no país há quase uma década, a B&B Hotels opera exclusivamente com contratos de arrendamento em todo o globo. Recentemente, a rede francesa anunciou que planeja investir R$ 20 milhões no mercado brasileiro apenas este ano. Na conta, estão a assinatura de dois novos contratos e um retrofit em sua propriedade próxima ao Forte de Copacabana, no Rio de Janeiro.
Segundo Flávia Lorenzetti, CEO da B&B Hotels para o Brasil, a opção pelo arrendamento está diretamente ligada à origem da companhia e à busca por eficiência operacional. “A B&B Hotels nasceu como operadora. O modelo permite escalar rápido, mantém controle total da operação e foco no core. Arrendamento libera capital e atenção mental para o que gera margem: experiência, marca e operação”, afirma.
A executiva explica que a principal diferença entre um contrato de arrendamento e um modelo de administração está no nível de autonomia da rede. Enquanto na gestão tradicional as decisões são compartilhadas com o proprietário, no arrendamento a operação passa a ser conduzida integralmente pela bandeira.
“Muda tudo. Em estruturas de gestão pura, a rede recomenda, leva a proposta e o proprietário participa da decisão. No arrendamento, a rede opera. Isso significa decisão de capex, política de preço, padrão de serviço, gente, fornecedor, tudo direto”, destaca.
Para a CEO, essa estrutura traz ganhos importantes de velocidade. “Quando o cliente reclama de algo na recepção, eu não preciso pedir autorização para resolver. Quando o mercado exige alguma mudança, a velocidade de resposta é outra.”
Flávia avalia que o modelo também reduz parte das complexidades normalmente encontradas em empreendimentos estruturados como condo-hotéis, especialmente pela simplificação da governança.
“Condo-hotel é uma estrutura legítima, mas tem complexidade natural, múltiplos proprietários com perfis e expectativas diferentes em uma mesma operação. Isso exige um trabalho de governança constante para manter o alinhamento”, explica.
No arrendamento, a relação tende a ser mais direta. “A estrutura é mais simples: um proprietário, um operador e um contrato. Isso permite que a operação tenha mais agilidade nas decisões e mais consistência ao longo do tempo.”
A disciplina financeira também passa a ser um fator determinante quando a própria rede assume o risco do ativo. “Ter o risco todo na mão cria um senso de responsabilidade direta que se reflete em cada decisão”, avalia.
A escolha do ativo
Antes de assumir um novo contrato, a B&B Hotels concentra sua análise em três pilares: localização, características do ativo e potencial de mercado.
No quesito localização, o foco está na proximidade com os principais geradores de demanda do segmento atendido pela marca. “O imóvel precisa estar onde o nosso cliente está. Não é necessariamente a localização mais turística; é a estrategicamente correta para o nosso segmento.”
A análise do ativo envolve a capacidade de adaptação ao padrão da rede, especialmente por meio de projetos de reposicionamento. “Trabalhamos muito com renovação inteligente. Não precisa ser um edifício novo, mas sim um ativo que responda bem ao reposicionamento.”
Já a avaliação de mercado considera uma perspectiva de longo prazo. “Demanda atual importa, mas a tendência importa mais. Para onde aquela cidade está caminhando nos próximos cinco a 10 anos. Hotelaria é negócio de longo prazo”, enfatiza a CEO.
Na visão da executiva, o mercado brasileiro oferece características que favorecem a ampliação desse tipo de contrato. Entre os fatores apontados estão a existência de ativos que podem se beneficiar de uma operação especializada, a força do segmento value for money e a robustez da demanda doméstica.
“Há uma quantidade significativa de ativos hoteleiros no país que se beneficiariam de uma operação profissional dedicada”, afirma. Ela também vê espaço para crescimento entre os segmentos econômico e upscale. “Entre o budget tradicional e o luxo, há uma camada de clientes dos segmentos corporativo e de lazer que demanda qualidade consistente a preço justo.”
Segundo Flávia, regiões com forte atividade econômica apresentam oportunidades relevantes. “Capitais com economia produtiva, interior de São Paulo, Sul, regiões com indústria forte e mercado agro têm oportunidade real.”
Apesar das vantagens do modelo, a executiva ressalta que o sucesso do arrendamento depende da qualidade da estrutura contratual. “Não vejo como uma questão de quantidade. Uma rede pode ter portfólio inteiro em arrendamento se cada contrato for bem estruturado, e pode ter problemas com um único contrato mal desenhado.”
Entre os elementos considerados essenciais estão contratos de longo prazo, mecanismos de remuneração alinhados ao desempenho da operação e cláusulas claras para ambas as partes. “Precisa ser ganha-ganha”, resume a CEO.
Um modelo alinhado à profissionalização do setor
O avanço do arrendamento acompanha uma tendência global de separação entre propriedade imobiliária e operação hoteleira. Enquanto investidores concentram esforços na gestão dos ativos, operadores focam em marca, distribuição, tecnologia e eficiência operacional.
Para redes com capacidade de execução e visão de longo prazo, o modelo oferece escala e controle. Para investidores, representa uma alternativa de renda recorrente associada a um setor beneficiado pelo crescimento do turismo e das viagens corporativas.
O sucesso da estratégia, no entanto, depende de contratos equilibrados, expectativas alinhadas e uma análise criteriosa do potencial de cada mercado. Afinal, no arrendamento hoteleiro, tanto operador quanto investidor compartilham o mesmo objetivo: transformar um ativo imobiliário em um negócio sustentável e rentável ao longo do tempo.
O lado de quem optou por não arrendar
Com a projeção de chegar a 25 hotéis no Brasil até 2030, a BWH Hotels não arrenda hotéis. A empresa, que retomou sua operação por aqui no ano passado, vem reforçando sua ofensiva na América Latina. Com um modelo de negócios baseado em licenciamento de marca, o grupo não atua focado em gestão ou propriedade imobiliária direta, mas sim cedendo suas bandeiras e plataformas globais para hotéis independentes, mantendo a administração local a cargo dos proprietários e oferecendo forte suporte comercial e tecnológico.
Ricardo Manarini, country manager da rede para o Brasil, explica que essa é a estratégia da empresa desde sua fundação, há 80 anos. “Nosso DNA é dar suporte aos empreendimentos frente à concorrência com grandes redes hoteleiras. Nunca foi nosso propósito ter uma expansão baseada no arrendamento ou na gestão de hotéis.”
Apesar de não atuar com esse modelo de negócio, a BWH não descarta a possibilidade de operar hotéis no futuro — hipótese levantada a partir da demanda de investidores que já procuraram a rede em busca de serviços de administração.
“Nos deparamos com alguns potenciais clientes com essa demanda de operação e começamos a avaliar essa possibilidade. O grande ponto para nós é ter um ativo estratégico, que tenha o volume que justifique essa gestão. Por se tratar de uma empresa global, há compliance envolvido que acaba tendo um peso adicional”, pontua Manarini.
O executivo da BWH avalia que os arrendamentos podem trazer conforto aos proprietários, uma vez que o modelo oferece renda garantida em um país com histórico de alta volatilidade econômica. “Períodos como o compreendido entre 2014 e 2019, além dos anos imediatamente anteriores à pandemia, foram favoráveis para esse tipo de contrato.”
As lições do Selina
O Selina é talvez um dos cases mais recentes de arrendamentos que não deram certo. Foram sete anos intensos, de aberturas em destinos que se encaixavam com o público-alvo da marca, mas que deixaram uma dívida milionária para os novos proprietários da rede lifestyle, a Collective Hospitality.
Em 2024, a rede se viu envolvida em um cenário complicado com investidores brasileiros. Analisando a situação mais a fundo, os problemas envolvendo o Selina no Brasil ocorreram devido a um “calote” por meio de CRIs (Certificados de Recebíveis Imobiliários), títulos de dívida que garantem direito de crédito ao investidor, que recebe uma remuneração (geralmente juros) do emissor e, normalmente, recebe de volta o valor investido.
O grupo entrou em colapso financeiro e deixou muitos proprietários à deriva. Antes da crise chegar, Flávia liderou as operações da companhia no Brasil. Segundo a executiva, a compreensão do modelo por parte dos investidores brasileiros evoluiu nos últimos anos, especialmente entre fundos especializados e family offices que passaram a olhar o setor com mais profundidade.
“O entendimento tem evoluído bastante. Hoje há uma camada crescente de investidores que olha o setor com olhar mais sofisticado e enxerga o arrendamento como uma estrutura legítima e atrativa”, afirma.
Para a CEO da B&B, o caso do Selina trouxe importantes lições sobre como qualquer modelo de negócio precisa estar alinhado com a realidade de cada operação. “Arrendamento pressupõe disciplina de seleção, capacidade operacional consolidada e estrutura financeira que comporta a obrigação contratual em diferentes cenários, e isso vale para outros modelos também. Foi uma das casas por onde passei na minha trajetória e saí com aprendizados relevantes que aplico hoje. O principal é sobre seleção criteriosa: crescer com qualidade exige paciência estratégica”, finaliza.
(*) Crédito da capa: Hotelier News
(**) Crédito das fotos: Divulgação
