Nem todo conhecimento acumulado ao longo de uma carreira continua oferecendo as melhores respostas. Na gestão hoteleira, o domínio da operação pode conviver com a dificuldade de delegar, o compromisso com o serviço pode se transformar em disponibilidade permanente e o respeito aos procedimentos pode reduzir o espaço para interpretar as necessidades do hóspede. Reconhecer quando essas fronteiras são ultrapassadas exige que o profissional examine também as práticas que o ajudaram a chegar à liderança.
Essa revisão envolve escolhas ligadas à identidade de quem construiu uma trajetória no setor. Abrir mão de acompanhar cada decisão pode exigir que um gestor reconsidere sua própria ideia de responsabilidade. Questionar uma rotina, por sua vez, significa investigar por que ela existe, quem utiliza seus resultados e quais consequências teria sua alteração.
O desafio está em distinguir o conhecimento que permite interpretar uma situação do hábito que leva a repetir uma resposta. Uma solução bem-sucedida em determinado hotel pode exigir ajustes em outra operação. Um comportamento valorizado por antigos chefes pode precisar ser revisto na formação de novas lideranças.
O Dia do Hoteleiro, celebrado em 9 de novembro, convida a olhar para essas certezas. Desaprender passa por examinar os efeitos das escolhas sobre produtividade, desenvolvimento das equipes e atendimento, preservando os fundamentos da hospitalidade e reconhecendo o que precisa mudar na maneira de trabalhar.
Trabalhar o tempo todo não significa produzir melhor
Fabio Kazuo, diretor geral do Bourbon Resort Atibaia e vencedor do Prêmio VIHP na categoria Gerente Geral Upscale, identifica na centralização um comportamento que precisou abandonar. Com 27 anos no setor, quatro deles na Bourbon Hospitalidade, o executivo dirigiu o Bourbon Ibirapuera antes de assumir Atibaia. Sua percepção mudou ao confrontar o esforço dedicado à rotina com o resultado que conseguia obter.
“Eu costumava ser um profissional centralizador, amarrado aos processos. E isso me prejudicou, pois a sensação era de trabalhar o tempo todo, mas com baixa produtividade. Foi dolorosa a mudança, mas essa é uma realidade do setor”, conta.
A revisão alterou sua forma de compor e conduzir a liderança. Hoje, Kazuo busca gerentes, coordenadores e supervisores fortes, com maior autonomia para participar das entregas. A dificuldade de contratação em diferentes níveis reforça sua avaliação de que a dinâmica precisa ser distribuída. Para isso, também precisou olhar para o próprio perfil: racional, analítico e organizado, reconhece dificuldades em questões emocionais e relata conflitos na busca por profissionais complementares ou semelhantes a ele. O equilíbrio da equipe passou a ter importância nessa construção.
O executivo também questiona o peso atribuído às renúncias pessoais. Embora afirme não se arrepender das escolhas e estar onde gostaria profissionalmente, reconhece que o mercado exige outra atenção a salários, benefícios, escalas e planos de carreira. “Venho de uma geração de hoteleiros que tem orgulho de suas cicatrizes. Quanto mais você abriu mão e se sacrificou, maior é o orgulho de mostrar. Digo para quem está começando que esta não é uma profissão fácil. Não sei se as novas gerações estão dispostas a abrir mão de tudo que abrimos”.
A liderança precisa funcionar sem decidir tudo
A relação entre autoridade e disponibilidade também mudou para Patricia Bonetti, VP Comercial de Grupos e Eventos do Club Med. Com mais de 30 anos de hotelaria, a executiva veio de estruturas verticalizadas e, durante parte da carreira, associou comprometimento à presença em todas as situações. A maturidade trouxe outra referência para avaliar seu trabalho: a qualidade das decisões, das relações construídas e dos resultados entregues.
Essa mudança se traduz na forma de acompanhar a equipe. Patricia concentra sua atenção em indicadores, resultados e decisões estratégicas, estabelecendo limites especialmente quando há riscos financeiros, reputacionais ou para a experiência do cliente. Compartilhar responsabilidades significa esclarecer expectativas e permitir que as pessoas encontrem caminhos próprios, inclusive com espaço para errar e aprender.
“Para mim, o sucesso de um líder não se mede pela quantidade de decisões que passam por suas mãos, mas pelo número de pessoas que prepara para decidir sem ele”, enfatiza a executiva.
A formação de sucessores integra essa visão. Patricia conta ter acompanhado profissionais que ajudou a desenvolver chegarem à diretoria antes dela e considera essas conquistas parte de seu legado. Para isso, o aprendizado precisa ultrapassar a reprodução de comportamentos. Observar continua importante, mas deve ser acompanhado de orientação, feedback e compreensão das consequências de cada escolha.
A revisão também alcança o cuidado com quem trabalha. “Hoje vejo que uma liderança sustentável precisa considerar também o bem-estar das pessoas. Não podemos falar de hospitalidade para quem chega e esquecer a hospitalidade com quem faz tudo acontecer”, pontua.
O processo que formou o gestor também pode limitá-lo
Fernando Kanbara, gerente geral do B Hotel Brasília, encontra na própria formação a origem de comportamentos que procura rever. Com 31 anos de experiência, construiu parte da trajetória nas áreas financeira e de controladoria, nas quais processos e padronizações tiveram papel essencial em seu desenvolvimento. Ao refletir sobre a carreira, reconheceu que esse aprendizado também contribuiu para uma atuação burocrática.
“Aprendi a ser muito centralizador. Minha vida antes de ser gerente geral era no cargo de controladoria — e acabei levando muitos processos a ferro e fogo. Hoje, entendo que desenvolver talentos é estar em um local de maturidade e autonomia”, avalia.
A mudança envolve admitir que o conhecimento sobre os problemas está distribuído pela operação. Kanbara realiza cafés da manhã periódicos com colaboradores para ouvir suas percepções e reconhece que quem está na ponta pode conhecer formas de resolver as dificuldades do hotel.
Rever padrões também permite, em sua avaliação, maior liberdade de expressão pessoal nas equipes. Essa abertura à mudança convive com a preservação dos fundamentos do serviço. “Não podemos deixar no passado elementos básicos da boa hospitalidade, como um bom chuveiro, café da manhã e uma boa cama. Mas o que muda é a identidade com que isso se conecta com a emoção e experiência do hóspede”, reflete Kanbara.
Quando a experiência vira uma resposta automática
Mudar de empreendimento colocou Norien Fávero diante dos limites de uma resposta conhecida. A gerente geral do Fuso Concept Hotel, vencedora do Prêmio VIHP na categoria Gerente Geral de Hotel Boutique, tem 23 anos de experiência e percebeu que o repertório construído em uma operação precisava ser examinado antes de ser aplicado em outra.
“Já atuei em resort e, quando migrei para um hotel boutique, tentei aplicar o mesmo padrão – o que não deu certo. Existem processos que não se aplicam em todos os empreendimentos. É preciso mudar e desconstruir pensamentos”, destaca a executiva.
A revisão alcançou sua leitura sobre o atendimento. Para Norien, especialmente no luxo, um quarto limpo e uma estrutura adequada já fazem parte da expectativa básica. O cuidado aparece na capacidade da equipe de perceber detalhes, surpreender e demonstrar preocupação com o bem-estar. Isso exige sensibilidade para interpretar o hóspede e superar uma execução mecânica dos procedimentos aprendidos na formação.
A mesma abertura orienta sua relação com os colaboradores. Norien defende uma gestão participativa e considera o feedback frequente indispensável para evitar distância entre liderança e operação. Essas conversas permitem conhecer dificuldades e encontrar soluções com a participação de quem executa o trabalho. “Precisamos ouvir mais quem está na base. Muitas vezes, estamos buscando soluções para um problema que o próprio colaborador já sabe. Liderar não é apenas mandar, mas é também ouvir. Gosto de uma gestão participativa e não impositiva”.
Autonomia depende da capacidade de analisar
Para Sergio Souza, diretor Comercial do Casa Grande Hotel, a experiência deixa de contribuir quando o profissional perde a capacidade de analisar cada situação. Nas áreas comercial, de marketing e comunicação, as ações dependem dessa leitura. Por isso, observar e fazer igual é insuficiente para formar alguém: é necessário desenvolver senso crítico e bom senso para escolher a resposta conforme as circunstâncias.
O preparo também define o espaço de atuação da equipe. Souza relaciona os limites de autonomia à qualificação dos profissionais e de suas lideranças. Quanto maior essa capacidade, maior pode ser o campo de decisão. “Se eu tiver que acompanhar tudo, não deleguei”, pontua.
Essa capacidade de julgamento também participa do atendimento. A existência de um padrão oferece orientação, mas o profissional precisa perceber se a resposta prevista contempla a necessidade apresentada e onde há oportunidade de ampliar a entrega. Para Souza, esse espaço depende da adequação do serviço à satisfação e ao encantamento do cliente.
“O procedimento existe para nortear o atendimento. Ele orienta o que deve ser feito, e não o que pode ser feito para ampliar a qualidade do atendimento, considerando a necessidade específica do cliente”, explica.
O desconforto de rever as próprias certezas
Na Hotelaria Brasil, Valdeli Cunha, diretor de RH, identifica um dos obstáculos à evolução das lideranças nas convicções que os profissionais levam para a operação. A experiência pode consolidar a percepção de que determinada forma de trabalhar é a única capaz de produzir resultados. Quando essa certeza é questionada, a mudança exige lidar também com o desconforto de reconhecer os limites do próprio repertório.
“Descentralizar as decisões das lideranças é um dos maiores desafios em todos os mercados. Quebrar padrões é um processo de formiguinha. Muitos profissionais chegam ao hotel cheios de crenças de que só daquele jeito dá certo. Então, atuamos para gerenciar a dissonância cognitiva, o que gera incômodo ao perceber que determinado modo de solucionar um problema já não serve mais”, afirma.
Para trabalhar essa resistência, a empresa utiliza análises comportamentais, avaliações, conversas frequentes e atividades voltadas ao desenvolvimento. A intenção é ampliar gradualmente a autonomia, permitindo que o profissional cresça ao assumir responsabilidades. O diretor ressalta, porém, que a abertura à mudança varia conforme a região e o nível do cargo, com praças mais formais e resistentes à revisão de práticas.
Promover exige olhar para as próximas entregas
Essa atenção ao diagnóstico também orienta sua avaliação sobre contratação e promoção. Cunha relata uma experiência em que o reconhecimento pelo desempenho de um profissional não foi acompanhado de uma análise suficiente das responsabilidades que ele assumiria. A mudança de cargo trouxe consequências para o departamento.
“Já tive experiências ruins de promoção e contratação. Um profissional foi promovido por mérito próprio, mas a empresa não pensou nas entregas futuras da cadeira que ele passou a ocupar. E isso trouxe impacto no departamento”, conta.
Para o diretor, comportamento e competência precisam ser examinados com maior profundidade, recorrendo a ferramentas que apoiem a decisão. A avaliação das próximas responsabilidades ajuda a distinguir o reconhecimento por uma entrega já realizada do preparo necessário para uma nova função.
O desenvolvimento continua depois dessa escolha. Na Hotelaria Brasil, Cunha cita os treinamentos constantes e a convenção gerencial como oportunidades de compartilhar resultados, estratégias e conhecimento.
A empresa também precisa mudar
A responsabilidade pela adaptação está igualmente nas condições oferecidas pelo empregador. Cunha avalia que a gestão hoteleira precisa reconsiderar práticas mantidas durante décadas, inclusive na organização das escalas e na atenção à saúde dos trabalhadores.
“A hotelaria está falando em escala 5×2, enquanto alguns setores já discutem o 4×3. Estamos atrasados em vários aspectos. Precisamos olhar para áreas como a Governança, que possui tantos afastamentos por doença. Temos que pensar como uma empresa atrativa para o colaborador. Não dá mais para fazer como há 20 anos”, salienta.
Na avaliação do diretor, criatividade e inovação precisam alcançar operações ainda presas a padrões e crenças. A sociedade mudou, e o resultado obtido anteriormente não assegura que a mesma abordagem continue funcionando. Essas transformações também aparecem nas conversas com candidatos, que passaram a questionar o que a empresa oferece além do vínculo formal de trabalho.
“O jovem que está entrando pensa diferente. Já fomos questionados sobre o que a empresa oferece em termos de qualidade de vida e propósito. Não podemos mais achar que a ideia de carteira assinada é tudo. Se não mudarmos internamente, a conta não vai fechar na hora de preencher as vagas”, afirma.
Questionar a rotina antes de automatizá-la
A adoção de tecnologia coloca uma questão anterior à escolha da ferramenta: quais atividades ainda precisam ser realizadas? Patricia identifica controles, relatórios e reuniões que podem permanecer na agenda por hábito, mesmo depois de perderem sua contribuição para o trabalho. Na operação comercial do Club Med, a revisão desses processos busca compreender o que efetivamente ajuda a decidir, atender e produzir resultados.
“Na nossa operação comercial, temos trabalhado fortemente na revisão de processos, na simplificação dos fluxos e na busca por eficiência. O objetivo não é apenas fazer mais com menos, mas eliminar atividades que não contribuem para o resultado ou para a experiência do cliente”, explica.
Para a executiva, a inteligência artificial amplia a possibilidade de liberar tempo para relacionamento, estratégia, criatividade e desenvolvimento das pessoas. Esse aproveitamento, porém, depende de questionar a atividade antes de transferi-la para uma ferramenta. “Mas não basta digitalizar um processo ineficiente. Primeiro, precisamos questionar se ele é necessário.”
O raciocínio exige que a liderança também reavalie aquilo que solicita às equipes. Se um relatório deixou de apoiar uma decisão ou uma reunião se mantém sem uma finalidade clara, acelerar sua execução não resolve a origem do problema. A revisão da rotina passa pelas informações que os gestores pedem, pelo uso que fazem delas e pelo tempo necessário para produzi-las.
Novas ferramentas, outras formas de trabalhar
Kazuo procura aprofundar essa discussão em sua quinta pós-graduação, voltada à inteligência artificial para gestão de negócios. Seu interesse está nas possibilidades de modificar atividades conhecidas da operação, especialmente aquelas ligadas ao tratamento de informações e à organização do trabalho.
“Não acredito que a inovação vá virar a hotelaria do avesso, mas sim que nos permitirá fazer as mesmas coisas de maneiras diferentes. Usar as ferramentas disponíveis nos ajudará a dar saltos do que ainda estamos parados, como análise de dados, relatórios e reuniões”, pontua.
A avaliação aproxima a atualização profissional de tarefas concretas da gestão hoteleira. O conhecimento acumulado continua necessário para compreender o negócio, mas sua aplicação pode mudar quando outras ferramentas passam a apoiar a análise e a execução. Para Kazuo, estudar IA faz parte dessa preparação.
Kanbara também associa o uso da tecnologia à necessidade de tornar as tarefas mais práticas. Ao defender a automação e a aplicação de IA na análise de indicadores, inclui gestores e executivos na responsabilidade de repensar os processos. “Vejo muitos gestores que ainda torcem o nariz para a IA, com pensamentos retrógrados. Acredito que essas ferramentas são cruciais para os líderes ganharem mais tempo”.
Tempo para decidir e estar perto da equipe
O ganho de tempo precisa ser examinado pelo que permite fazer depois. Norien identifica no excesso de reuniões um obstáculo à proximidade com os profissionais da operação. A agenda pode estar preenchida por compromissos de gestão e, ainda assim, deixar pouco espaço para conhecer o que acontece no cotidiano do hotel.
“Muitas reuniões e pouco resultado é um dos grandes gargalos da gestão. As agendas são engolidas por reuniões e não há tempo de falar com os colaboradores. É um equilíbrio difícil de encontrar”, avalia a gerente.
No Casa Grande Hotel, Souza também relaciona a revisão dos procedimentos à qualidade e à produtividade. Segundo ele, o volume de informações, a velocidade das decisões e a ampliação do uso da tecnologia exigiram maior agilidade analítica na gestão comercial.
“Nossa obsessão por qualidade nos obriga a rever sempre os procedimentos e o que pode ser melhorado. Isso, obviamente, reduz a rotina ao mínimo e é um fator determinante para o aumento da produtividade”, avalia.
Um futuro mais humano exige mudanças na gestão
O futuro projetado pelos entrevistados combina maior capacidade tecnológica com profissionais preparados para interpretar, decidir e cuidar das relações. O domínio das ferramentas ganha importância, assim como a disposição para aprender e adaptar conhecimentos. Para Cunha, essa combinação orienta as competências que o setor precisa desenvolver. “O que diferencia o profissional é a atitude. As competências estão mudando e o mercado busca colaboradores com profundidade de conhecimento, mas que buscam se aprimorar. O futuro da hotelaria será humano, porém baseado em ferramentas”.
A formação dessas equipes também carrega uma responsabilidade com quem encontra na hotelaria sua primeira oportunidade profissional. Norien defende que a abertura para contratar seja acompanhada de cuidado na integração e no desenvolvimento dessas pessoas. “Temos uma grande responsabilidade de transformação social. Logo, precisamos ter cuidado de como formar e inserir profissionais em equipes em andamento”.
A responsabilidade dos hotéis também se amplia para os efeitos de sua atividade. Além de atender bem e sustentar o negócio, o empreendimento precisa considerar o impacto que produz no lugar em que opera. Kanbara inclui essa dimensão entre os compromissos que devem orientar as próximas decisões. “ESG é outro fator de mudança que não tem volta. Não tem como pensar na hotelaria do futuro e não pensar em sustentabilidade. Pensar que estamos impactando positivamente o ambiente é algo que deve ser mantido”.
Para o setor, permanece a tarefa de transformar essas expectativas em condições concretas de trabalho e desenvolvimento. Tecnologia, formação e sustentabilidade exigem escolhas de investimento e mudanças na condução das operações. Kazuo reconhece que acompanhar esse movimento será determinante para a capacidade de competir. “Tudo que falamos aqui não quer dizer que a hotelaria será melhor ou pior. Precisamos entender algumas realidades, como as mudanças de escala. O mercado está se transformando desta forma e, se eu não mudar junto, vou acabar perdendo para outros setores e empreendimentos”.
(*) Crédito da capa: Hotelier News
(**) Crédito das fotos: Divulgação
