Na Rua Chanés, 595, em Moema, um hotel de 222 quartos espera há cerca de duas décadas para receber seus primeiros hóspedes. Concebido por Oscar Maroni e hoje pertencente aos seus herdeiros, o empreendimento nunca entrou em operação, mas preserva nos apartamentos, nas salas de eventos e na estrutura de gastronomia a vocação hoteleira que orientou sua construção. Agora, um projeto de retrofit e gestão profissional prevê sua abertura para setembro de 2027, com bandeira ainda em definição e início das atividades condicionado à regularização do imóvel junto à prefeitura de São Paulo e ao Corpo de Bombeiros.
À frente do trabalho está Sergio Assis, executivo com mais de 37 anos de experiência em hotelaria e no setor imobiliário. O executivo conduziu a reportagem do Hotelier News durante uma visita ao empreendimento — que deve receber cerca de R$ 30 milhões em investimentos. De acordo com Assis, o valor ainda está em fase de levantamento e contempla recuperação da infraestrutura, atualização de ambientes e adaptações aos requisitos da futura bandeira.
A marca que estampará a propriedade ainda não foi definida, mas a preferência, segundo o executivo, é por redes internacionais e contrato de franquia. A família pretende manter o imóvel e gerar renda com o ativo, sem assumir diretamente a operação.
“Durante muitos anos, esse patrimônio foi associado a uma história que já passou. O que estamos fazendo agora é diferente. Estamos olhando para aquilo que o empreendimento pode representar para a hotelaria de São Paulo daqui para frente”, pontua o executivo.
Um hotel que nunca recebeu hóspedes
De acordo com Assis, o projeto começou a ser concebido no fim dos anos 1990, e a construção foi concluída por volta de 2006. Embora tenha chegado à etapa final de implantação, com quartos e cozinha montados, o hotel não abriu.
O executivo atribui a paralisação a pendências de regularização e disputas envolvendo o imóvel. Agora, uma equipe trabalha nas providências necessárias para atender às solicitações dos órgãos públicos e viabilizar o início das atividades.
O empreendimento tem ligação patrimonial com a história do Bahamas Hotel Club, mas Assis esclarece que o hotel e a antiga casa noturna são estruturas distintas, em terrenos separados. A proposta atual é desenvolver uma operação voltada aos mercados corporativo, de eventos e de lazer, aproveitando a estrutura originalmente concebida para hotelaria.
“Quando comecei a estudar esse empreendimento, não encontrei apenas um prédio que ficou parado. Encontrei um hotel que ainda não teve a oportunidade de cumprir sua vocação”, afirma Assis.
Retrofit começa pela infraestrutura
A manutenção dos 222 quartos faz parte do planejamento. A maior parte das unidades tem aproximadamente 22 metros quadrados (m²), e o edifício também dispõe de suítes de diferentes tamanhos.
Apesar do período de inatividade, Assis avalia que a qualidade dos materiais e a ausência de desgaste pelo uso favorecem o aproveitamento de parte das instalações, o que não elimina a necessidade de uma revisão técnica antes da abertura.
O levantamento inclui instalações elétricas e hidráulicas, equipamentos, hidrantes, recuperação da fachada, acabamentos e pintura. Também está no escopo a obtenção do AVCB (Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros), além do Habite-se e das demais aprovações necessárias.
Nos apartamentos, a atualização envolve equipamentos e elementos concebidos para os padrões da época da construção. O projeto também estuda substituir a iluminação por LED e avaliar alternativas para melhorar a eficiência energética dos sistemas existentes.
O reaproveitamento de materiais integra essa análise. Móveis de madeira, por exemplo, poderão receber novos revestimentos e acabamentos, conforme as definições de arquitetura e os requisitos da marca escolhida.
“A estrutura, os espaços, a concepção operacional e diversos equipamentos mostram que existe uma base muito interessante para um novo projeto”, destaca.
Eventos para até 700 pessoas
A estrutura de eventos é um dos componentes centrais do posicionamento comercial. Segundo Assis, o empreendimento dispõe de aproximadamente 23 salas, com capacidade total para até 700 pessoas.
A intenção é atender grupos, reuniões e eventos, combinando essa demanda com hospedagem corporativa e lazer nos fins de semana. A localização em Moema e a proximidade com o Aeroporto de Congonhas também entram na avaliação do produto.
Além dos quartos e espaços de eventos, o imóvel reúne restaurante, cozinha profissional, estacionamento e um andar destinado a spa. A proposta é que parte dos serviços alcance também os moradores e frequentadores do bairro.
Na gastronomia, a configuração operacional segue em análise. Entre as possibilidades estão a condução pelo futuro operador e a participação de uma marca especializada. O objetivo é desenvolver um restaurante que tenha demanda própria, além do atendimento aos hóspedes.
“Moema mudou muito. O hotel precisa conversar com a cidade que existe hoje, e não com a cidade que existia quando o projeto foi concebido”, avalia o especialista.
Escolha da bandeira considera receita e preservação do ativo
O posicionamento em estudo é o segmento upper midscale, com serviços que sustentem uma diária média elevada dentro da proposta do empreendimento. A seleção da bandeira considera capacidade de distribuição, força comercial, atuação em eventos e gastronomia, custos e compatibilidade com a arquitetura existente.
Assis afirma que também avalia as exigências de adaptação de cada rede. A intenção é preservar elementos que possam ser aproveitados, conciliando padrões de marca, segurança e investimento.
“O objetivo não é colocar uma bandeira no prédio. O objetivo é construir um negócio hoteleiro que faça sentido econômico”, ressalta.
Embora a franquia seja o caminho provável, foram analisadas propostas com diferentes formatos de operação, incluindo administração integral. A configuração definitiva ainda será anunciada.
O relacionamento com os proprietários também pesa na escolha. Como o imóvel pertence a uma família, a análise inclui a capacidade do parceiro de cuidar do patrimônio e apresentar uma operação compatível com os resultados esperados.
“Um hotel não é simplesmente um edifício bonito. É uma máquina de geração de receitas, experiências e resultados. Meu trabalho é fazer essa máquina funcionar de maneira profissional”, afirma o executivo.
Estrutura operacional entra na avaliação do negócio
O desenho das áreas de serviço é outro ponto favorável. O prédio conta com copas nos andares, elevadores de serviço e estruturas para encaminhamento de enxoval, permitindo organizar o trabalho das equipes e reduzir deslocamentos.
A separação dos fluxos de hóspedes e funcionários é vista pelo executivo como um recurso para melhorar a produtividade e o desempenho operacional.
Essa avaliação se soma aos estudos de receitas, custos, investimento e posicionamento. A proposta é transformar a estrutura existente em um negócio que combine hospedagem e serviços complementares, com gestão profissional e preservação do patrimônio.
“Talvez a experiência mais importante para um projeto como esse seja saber olhar para um empreendimento e separar aquilo que é patrimônio daquilo que é operação”, observa.
Segundo Assis, uma das pendências envolve uma divergência de aproximadamente 250 m² entre a construção e a documentação do imóvel. A definição da área e das providências necessárias ainda está em discussão com a prefeitura.
O projeto, portanto, segue em desenvolvimento. A abertura depende da conclusão dessas etapas, da obtenção das aprovações para funcionamento e da definição da bandeira e do modelo operacional.
(*) Crédito das fotos: Peter Kutuchian/Hotelier News
