A diversidade do portfólio da Slaviero Hospitalidade coloca à prova a capacidade da rede de transformar experiência acumulada em soluções para negócios distintos. Entre hotéis corporativos, operações de aeroporto, resorts e empreendimentos de padrão superior, a administradora aposta na flexibilidade para ajustar a gestão à vocação de cada propriedade e encontrar oportunidades em diferentes segmentos da hotelaria.
Essa estratégia se apoia nas bandeiras Slaviero Hotel, Slaviero Prime Hotel, Slim Hotéis e Collection by Slaviero Hotéis, que oferecem alternativas para acomodar diferentes perfis de produtos e clientes. Segundo Ricardo Nielsen, diretor de Vendas, Marketing e Distribuição, o interesse por novos empreendimentos acompanha as oportunidades identificadas no mercado, incluindo projetos que se distanciam dos formatos mais habituais da administradora.
“Acredito que este é um ciclo virtuoso para nós. Quando trazemos um produto diferente, ele nos credencia e nos dá propriedade para novas oportunidades de mercado. É algo que se retroalimenta. Nossa estratégia se torna ainda mais preparada para entrar em disputas por diferentes nichos”, pontua.
Bandeiras que dão espaço à identidade do hotel
O desenvolvimento da Slaviero Prime Hotel, voltada ao segmento premium, exemplifica como a arquitetura de marcas acompanha esse movimento. Em Campo Grande, a bandeira foi aplicada a um edifício histórico revitalizado, com 135 apartamentos, restaurante, academia e espaços para reuniões e eventos. A proposta conecta a atualização do ativo à consolidação da companhia em uma categoria mais elevada de hospedagem.
Já a Collection by Slaviero Hotéis permite incorporar empreendimentos cuja identidade pede maior liberdade de operação e posicionamento. “A linha reúne marcas com diferentes propostas exclusivas, assinadas pela Slaviero, o que nos dá a liberdade de atuar em qualquer nicho de mercado. Realizamos o rebranding da empresa para Slaviero Hospitalidade para atender a tudo que for inerente ao segmento”, explica Nielsen.
Na prática, essa identidade aparece em escolhas que aproximam o serviço da proposta de cada propriedade. Thiago Silveira, diretor de Operações, cita o Hotel Boutique & Spa Ponta de Inhambupe by Slaviero Hotéis, em Baixio, na Bahia, onde o check-in inclui um coco gelado carimbado com o logo do empreendimento. No Hotel Boutique Vinícola Araucária by Slaviero Hotéis, em São José dos Pinhais (PR), a recepção com uma taça de espumante estabelece a conexão com a experiência oferecida pelo produto.
A adaptação também acontece em hotéis de bandeiras padronizadas, seja pela localização, seja pelo perfil do público. Para Silveira, preservar referências de serviço não elimina a necessidade de considerar hábitos regionais. “O café da manhã em Curitiba não é o mesmo em Porto Velho, por exemplo, apesar da mesma bandeira. A experiência do serviço é o que faz a diferença”.
Quando a hospedagem muda a lógica do negócio
No Fast Sleep Guarulhos by Slaviero Hotéis, as particularidades vão além da experiência de chegada. A operação de cabines dentro do aeroporto atende a uma dinâmica de permanência que exige outras decisões sobre disponibilidade, precificação e canais de venda.
“São leitos vendidos também por hora e não apenas por diária. Ou seja, a distribuição é diferente, pois trata-se de um produto que é muito mais vendido no balcão. Precisamos trabalhar o RM de maneira distinta dos hotéis convencionais”, afirma Nielsen.
A lógica comercial encontra correspondência na organização dos serviços. Segundo Silveira, o formato altera a gestão de enxoval, a governança e a recepção. A unidade também não possui operação de A&B (Alimentos & Bebidas). Assim, o planejamento precisa acompanhar o funcionamento do produto, em vez de simplesmente reproduzir a estrutura de um hotel convencional.
Essa leitura exige que as áreas trabalhem de forma coordenada, desde a definição da oferta até a entrega ao hóspede. “Ao agregar empreendimentos de diferentes perfis, aprendemos que nem tudo que se aplica a um hotel fará sentido para todos”, diz Nielsen. O executivo explica que esse aprendizado envolve conhecer o mercado e as necessidades do público, observar referências do setor e capacitar as equipes comerciais, de marketing e de operação.
Da conversão ao reposicionamento
A possibilidade de ajustar a gestão também entra na negociação com os proprietários. A Slaviero Hospitalidade trabalha tanto com projetos greenfield, nos quais pode participar da implantação e sugerir a bandeira mais adequada, quanto com a conversão de hotéis existentes. Nesse segundo caso, o trabalho passa por avaliar o que precisa mudar para reposicionar o empreendimento.
Nielsen relata a conversão para a bandeira Slim Hotéis de uma unidade que operava sob outra marca econômica. De acordo com o diretor, a procura pela administradora foi motivada pela busca por maior flexibilidade. A transição envolveu intervenções graduais na estrutura e nos serviços, acompanhadas de uma nova abordagem comercial. Segundo ele, o processo trouxe ganhos na percepção dos clientes, no posicionamento da diária média e na reputação online.
O acompanhamento operacional ajuda a identificar prioridades após a entrada de uma unidade. Silveira cita outro caso, de um hotel que passou de nota 7,5 para 8 nas OTAs depois de adequações na operação e nos formatos de serviço. O exemplo ilustra como mudanças na entrega podem repercutir na avaliação do hóspede.
“Temos a nossa padronização, nosso escopo de distribuição e gestão de receita, mas precisamos entender a vocação de cada um, assim como adequações, ajustes e investimentos”, ressalta o diretor de Operações.
Estrutura para sustentar a diversidade
Com 41 hotéis em funcionamento, a rede conta com gerentes regionais e profissionais especializados para acompanhar as unidades. Na área de A&B, gerentes e chefs executivos participam das mudanças de conceito gastronômico e observam o comportamento do consumidor. O suporte à gestão inclui ainda KPIs, o IGI (Índice de Gestão Integrado) e lideranças regionais de Controladoria.
Essa estrutura, contudo, depende da capacidade de transformar as diretrizes da administradora em decisões cotidianas nos hotéis. “Nosso time conta com especialistas em diferentes áreas, como comercial, marketing e RM, mas o desafio é encontrar pessoas na ponta da operação que consigam replicar esse modelo de gestão, com o nosso DNA, para que a nossa cultura possa transbordar”, pondera Nielsen.
Silveira acrescenta que ferramentas desenvolvidas pela própria Slaviero Hospitalidade, governança e compliance dão suporte à administração dos diferentes produtos. A proximidade com os investidores também integra o modelo, com participação das áreas no acompanhamento dos negócios e no relacionamento com os proprietários.
“A capacidade de gerar retorno ao investidor conta muito. Não temos um departamento dedicado a esses stakeholders, pois todas as áreas atuam no relacionamento com os proprietários. Este é um dos pontos fortes da cultura da nossa empresa. Todos se envolvem no processo”, conclui Nielsen.
(*) Crédito das fotos: Divulgação/Slaviero Hospitalidade
