Por décadas, o Revenue Management esteve diretamente ligado à venda de apartamentos. A partir da previsão de demanda, da precificação dinâmica e da gestão de inventário, a hotelaria encontrou uma forma de extrair mais receita de um ativo que perde valor a cada noite não vendida. Com a evolução das ferramentas de análise de dados e da tecnologia, porém, a disciplina começou a avançar para além da hospedagem, influenciando decisões relacionadas a outros produtos e serviços oferecidos pelos hotéis. É a partir dessa transformação que ganha força o conceito de Total Revenue Management, abordagem que amplia a gestão da receita para diferentes centros de resultado e considera, de forma integrada, demanda, capacidade, preço, custos e margens.
No Brasil, a adoção do Total Revenue Management ainda está em desenvolvimento. O movimento levanta questões sobre quais áreas já incorporam práticas de Revenue Management, como dados e sistemas podem conectar diferentes departamentos e quais obstáculos precisam ser superados para transformar uma estratégia tradicionalmente concentrada nos quartos em uma visão mais ampla da rentabilidade hoteleira.
Na Atlantica Hospitality International, por exemplo, a estratégia passou a incorporar receitas adicionais, custos e margem operacional. Em entrevista ao Hotelier News, Tatiane Barbosa, diretora de RM, Distribuição, Reservas e Planejamento Comercial da empresa, explica que a companhia passou a trabalhar com o conceito de Total Revenue Management.
“Definimos o Total Revenue Management como um grande alinhamento comercial focado na rentabilidade global do negócio — e não apenas na venda de quartos. No RM tradicional, o desempenho sempre foi medido pelo triângulo RevPAR, diária média e ocupação. O foco era fechar a tarifa no momento da reserva e lotar o hotel. Com a nova abordagem, o RevPAR vira apenas mais uma engrenagem”, diz a executiva.
Mudança de estratégia
Segundo Tatiane, a transformação também envolve a adoção de métricas como TRevPAR, relacionado ao gasto total do hóspede na propriedade, e GOPPAR, que considera o lucro operacional bruto por quarto. A estratégia é complementada pela monetização de receitas adicionais e pela precificação integrada de grupos, reunindo hospedagem, salas e A&B (Alimentos & Bebidas) em uma mesma negociação.
“Essa prática trouxe também uma conscientização sobre nosso site próprio. Também aumentamos nosso portfólio de produtos e pacotes adicionais com A&B a fim de diversificarmos nossas vendas para além das unidades habitacionais”, pontua.
A companhia expandiu ainda a aplicação dos princípios de Revenue Management para diferentes etapas da jornada do hóspede. A estratégia contempla ofertas antes da chegada, como early check-in, transfers e passeios; upselling no check-in, incluindo categorias superiores de apartamentos e estacionamento; e estímulo ao consumo durante a estada, principalmente em A&B e spa.
“Na Atlantica, nós expandimos a aplicação do Revenue Management para além das quatro paredes do quarto, estruturando nossa estratégia de monetização em três momentos cruciais da jornada do cliente. Nossa visão é muito clara: não precisamos empurrar serviços de forma intrusiva”, enfatiza Tatiane.
A integração dos dados é parte fundamental da estratégia. A empresa utiliza Business Intelligence para cruzar a origem das reservas com o perfil de consumo dos diferentes segmentos, direcionar ofertas e acompanhar o impacto das receitas adicionais nas reuniões semanais de Revenue.
A principal barreira para a adoção do Total Revenue Management, segundo Tatiane, não está necessariamente na tecnologia. O desafio envolve alinhar métricas e objetivos entre proprietários, marcas e áreas comerciais, evitando metas conflitantes entre departamentos.
A executiva afirma que a ampliação da análise mostrou ser possível melhorar o resultado financeiro sem necessariamente aumentar o número de hóspedes. A redução da dependência de intermediários, combinada ao crescimento dos canais diretos e do consumo interno, pode elevar a retenção de receita e a margem operacional.
Para Tatiane, a estratégia representa uma evolução natural do Revenue Management e exige que a disciplina deixe de ficar restrita ao departamento de receitas para se tornar uma cultura compartilhada dentro do hotel. O Revenue Manager assume uma função mais estratégica, conectando vendas, distribuição, custos e finanças, enquanto as equipes em contato direto com o hóspede identificam oportunidades de consumo e ofertas adicionais.
“O RevPAR continuará existindo como uma referência importante para a hospedagem, mas já não reina sozinho como único indicador de sucesso. Saímos definitivamente da era de recuperar volume de ocupação a qualquer custo para focar na otimização do valor total do hóspede”, pontua a diretora.
Novas fontes de receita
No Grupo Mabu, o Total Revenue Management já é uma realidade. O movimento passa pela integração entre hospedagem, A&B, lazer, eventos e serviços adicionais. Segundo Marcos Vileski, diretor Comercial da empresa, o quarto permanece como um dos principais centros de receita, mas a estratégia considera toda a jornada do cliente e as oportunidades de geração de valor durante sua permanência.
“Estamos, portanto, avançando de uma lógica de ‘quanto conseguimos vender de quartos?’ para uma visão mais ampla: ‘como podemos maximizar o resultado de cada cliente e de toda a operação?’”, explica.
Na prática, a abordagem incorpora receitas provenientes do parque aquático, consumo de A&B, diferentes regimes de pensão e oportunidades de upselling. Em eventos, entram na equação locação de espaços, banquetes, coffee breaks e outros serviços relacionados. A proposta é analisar essas frentes como partes de um mesmo ecossistema de receitas.
O conhecimento sobre o consumidor é um dos pilares da estratégia. Informações sobre canal de compra, origem, hábitos de consumo, preferências e histórico ajudam a identificar produtos e experiências adequados a cada perfil. O CRM também funciona como fonte de inteligência para ações de upselling e cross-selling.
“Quanto melhor entendermos o comportamento do cliente e sua jornada dentro do Mabu, mais preparados estaremos para trabalhar preço, capacidade, oferta e oportunidades de venda de forma inteligente”, destaca Vileski.
Embora cada departamento mantenha objetivos e indicadores próprios, a companhia busca conectar esses KPIs para avaliar o impacto das estratégias sobre o resultado global. O Revenue Management passa a fornecer uma leitura conjunta de demanda, comportamento do consumidor, capacidade e performance.
Para apoiar esse processo, o grupo vem investindo em uma iniciativa que reúne informações de diferentes áreas e utiliza dashboards, automação, IA (Inteligência Artificial) e análises preditivas para subsidiar decisões estratégicas, comerciais e operacionais.
Eventos sob a ótica do Total Revenue
Eventos e grupos estão entre as frentes em que a visão integrada ganha maior evidência. Uma negociação pode movimentar simultaneamente hospedagem, salas, A&B, infraestrutura, lazer e outros serviços, exigindo uma avaliação que ultrapasse a tarifa negociada. “Quando avaliamos uma oportunidade, precisamos olhar para o valor total que aquele grupo pode gerar para o empreendimento, e não somente para o preço negociado de uma diária ou de uma sala”, diz Vileski.
O cálculo inclui o custo de oportunidade. Uma tarifa de hospedagem mais competitiva pode ser compensada pelo consumo em outras áreas, enquanto uma proposta de receita elevada pode ser menos vantajosa se ocupar uma capacidade que poderia atender a uma demanda mais rentável. A sazonalidade também pesa na equação, especialmente em feriados, férias e períodos de alta procura pelo lazer. A abordagem amplia ainda a leitura dos indicadores. Ocupação, diária média e RevPAR permanecem relevantes, enquanto métricas como TRevPAR e GOPPAR ajudam a observar outras receitas e a rentabilidade da operação.
“Acredito que o mais importante é não transformar a gestão em uma lista de indicadores. O indicador precisa responder a uma pergunta de negócio”, reforça o executivo. Para Vileski, avançar nesse modelo não depende apenas de tecnologia. A integração exige dados confiáveis, processos, responsabilidades bem definidas e uma mudança cultural capaz de aproximar Comercial, Revenue, Marketing, Eventos, A&B, Operações e Financeiro.
A expectativa é que o Revenue Management deixe de atuar predominantemente na definição de preços e passe a funcionar como uma inteligência de gestão para diferentes áreas. Trata-se, segundo o executivo, de um processo contínuo, no qual a evolução tecnológica precisa ser acompanhada por processos e profissionais capazes de transformar dados em estratégia.
Da diária ao valor total do hóspede
Embora estejam separados por poucos metros, Hotel Arpoador e Ipanema Inn, no Rio de Janeiro, exigem estratégias distintas de Revenue Management. As diferenças de posicionamento e público fazem com que cada propriedade administrada pelo grupo City&Sea trabalhe demanda, ocupação e tarifas de acordo com características próprias.
Segundo Gabriela Abi-Rihan, gerente Comercial do grupo, o Hotel Arpoador possui maior orientação para experiências, bem-estar e lazer, além de receber parcela significativa de hóspedes internacionais. A estratégia busca proteger a diária média e maximizar a receita por apartamento disponível, preservando seu posicionamento premium.
“O Ipanema Inn, por sua vez, atende a diferentes perfis de demanda, incluindo tanto hóspedes de lazer quanto corporativos, além de um público que busca excelente localização e uma proposta de hospitalidade mais prática e conectada ao bairro”, diz a gerente.
Apesar das diferenças, as propriedades utilizam as mesmas ferramentas e indicadores. As decisões, contudo, são individualizadas conforme o posicionamento de mercado e o comportamento da demanda de cada hotel. Ocupação e diária média permanecem relevantes, mas a análise passou a incorporar o potencial de geração de receita do hóspede durante toda a estada.
“Buscamos entender o potencial de receita que cada hóspede pode gerar durante toda a sua estada, considerando o consumo em A&B, experiências, bem-estar e outros serviços oferecidos pelo grupo”, pontua Gabriela.
Em períodos de menor demanda, a análise considera também o potencial de consumo e fidelização dos diferentes perfis. A lógica é ampliar a visão sobre o valor da hospedagem e identificar oportunidades além da venda do apartamento.
No Hotel Arpoador, o ecossistema inclui bar, Maré Spa, aulas de yoga, piscina, sala wellness, sauna, bar exclusivo no terraço, serviço de praia e bicicletas. No Ipanema Inn, o Quitéria complementa a oferta com sua proposta de cozinha brasileira, além de serviço de praia, bicicletas e gym pass.
“Além da receita direta, entendemos que essas experiências aumentam a percepção de valor da hospedagem, fortalecem a relação do hóspede com cada hotel e contribuem para a satisfação, fidelização e recorrência”, reforça a executiva.
A&B também ocupa espaço relevante na estratégia de receita, funcionando como frente de atração do público externo. As iniciativas levam em consideração sazonalidade, ocupação, comportamento da demanda, perfil dos clientes e calendário de eventos da cidade.
“Esse trabalho é feito em conjunto pelas equipes de A&B, comercial e marketing, buscando fortalecer os restaurantes como negócios por si só e, ao mesmo tempo, aproveitar a sinergia com a hospedagem para maximizar a receita da operação como um todo”, diz Gabriela.
Além de ocupação, diária média e RevPAR, entram nas análises booking window, pickup, canal de distribuição, origem e nacionalidade dos hóspedes, segmento de mercado, duração da estada, comportamento histórico da demanda e calendário de eventos. O grupo acompanha ainda o desempenho do compset, o posicionamento tarifário frente aos principais concorrentes e os canais diretos, buscando ampliar sua participação e reduzir custos de distribuição.
“Nosso objetivo é construir estratégias cada vez mais baseadas em dados, antecipando movimentos da demanda e otimizando tanto a ocupação quanto a rentabilidade”, endossa Gabriela. Um dos principais desafios, segundo ela, é fazer com que a gestão de receita ultrapasse os limites da equipe comercial. Recepção, reservas, A&B, marketing e operação interferem em diferentes etapas da jornada, da conversão e do consumo à percepção de valor, satisfação e fidelização.
“O desafio é fazer com que todos consigam enxergar além do resultado individual de sua área e entendam como cada decisão contribui para a receita total e para a experiência do hóspede”, pontua a gerente. A estrutura familiar e independente do City&Sea é destacada pela executiva como uma vantagem. Com 50 anos de história no Rio de Janeiro, a empresa possui uma cultura de proximidade que facilita a troca entre áreas e dá agilidade para testar ideias, ajustar estratégias e tomar decisões de maneira integrada.
A proposta é combinar essa característica com uma gestão orientada por dados, preservando a hospitalidade próxima, o cuidado com os detalhes e a conexão com o Rio. O Revenue Management passa, assim, a relacionar melhores resultados à geração de valor para o hóspede e ao fortalecimento do negócio no longo prazo.
Desafios para ampliar a receita
No Casa Grande Hotel Resort & Spa, no Guarujá (SP), a evolução para o Total Revenue Management já alcança áreas como Eventos e A&B, além de serviços adicionais. Sérgio Souza, diretor Comercial do resort, entende que a adoção de uma abordagem mais ampla acompanha as transformações da administração hoteleira e as particularidades do mercado brasileiro. “É uma evolução natural para a administração hoteleira em um país com uma carga tributária que pode inviabilizar o sucesso de qualquer empresa”, analisa.
Além da hospedagem, o resort aplica princípios de gestão de receitas em diferentes áreas. Na gastronomia, a tomada de decisão considera fatores relacionados aos custos e ao comportamento da demanda. “Aqui, analisamos continuamente preços de insumos e sua sazonalidade, tendências de mercado, sazonalidade do destino, previsão de ocupação futura, entre outros”, reforça Souza.
Na avaliação do diretor Comercial, a construção de uma cultura de Total Revenue Management envolve fatores internos e externos. Além de operação, tecnologia, dados e equipes, o resort acompanha oscilações de mercado e do poder de compra.
O Casa Grande também identifica oportunidades de aplicação do Revenue Management em serviços que ainda recebem menos atenção na gestão de receitas da hotelaria, incluindo itens de consumo nos apartamentos, alimentação e outras estruturas do resort.
Da receita do quarto à rentabilidade do negócio
Segundo Victor Ferreira, head Comercial do Louvre Hotels Group Brazil, algumas grandes redes, principalmente internacionais, estão mais avançadas na adoção do Total Revenue Management, enquanto hotéis independentes ainda atravessam uma fase inicial ou de transição. Limitações tecnológicas, sistemas pouco integrados e disponibilidade de informações dificultam essa evolução no Brasil.
“O Total Revenue Management busca otimizar a receita total do cliente ao longo de toda a sua hospedagem, além de trazer essa estratégia para outros departamentos ou centros de receita como Restaurantes, Eventos, Spa, Estacionamento, academia, dentre outros”, explica.
A tecnologia tende a acelerar a expansão dessa abordagem. Para Ferreira, dados integrados e IA permitem analisar simultaneamente variáveis como demanda, sazonalidade, clima, concorrência, histórico e custos de distribuição. A automação pode atuar também depois da reserva, identificando oportunidades de upselling e cross-selling de acordo com o histórico de consumo do hóspede.
“Dados históricos bem analisados, bem utilizados, podem sugerir ofertas personalizadas no momento exato do consumo, como upselling de categoria, cross-selling oferecendo produtos que o hóspede consumiu em uma outra visita ao hotel que poderiam passar desapercebidos e hoje em dia, com as ferramentas certas, tudo é feito automaticamente trazendo a possibilidade do aumento de receita em todos os hóspedes”, acrescenta.
Mais do que tecnologia, o executivo aponta o alinhamento entre departamentos como principal obstáculo para uma gestão integrada. Metas individuais podem gerar conflitos quando uma decisão aparentemente desfavorável para hospedagem produz receitas adicionais em eventos, restaurantes ou outros serviços.
“O maior desafio para implantar uma cultura de Total Revenue Management, sem dúvida alguma, antes mesmo até de falar em sistemas integrados, é o alinhamento entre os departamentos”, salienta. Uma visão unificada pode produzir impactos além das vendas. Um forecast mais preciso ajuda áreas operacionais a planejar escalas, compras, manutenção e utilização de insumos, contribuindo para reduzir desperdícios e custos. A gestão de receita passa, dessa maneira, a dialogar diretamente com a rentabilidade da operação.
Para os próximos anos, Ferreira espera que IA e automação ampliem a velocidade das análises e da precificação dinâmica, levando os princípios de Revenue Management para um número maior de centros de receita. “Essa será a principal tendência: a velocidade das análises e precificação dinâmica em tempo real”, conclui.
Integração amplia valor do hóspede
Na Casa Marambaia, o Total Revenue Management ainda está em processo de construção como estratégia formal, mas seus princípios já orientam parte das decisões comerciais. Segundo Rosi Souza, gerente Comercial da Promenade Hotelaria, a análise vem deixando de se concentrar exclusivamente em ocupação e tarifa para considerar o potencial de receita do hóspede ao longo de toda a jornada.
A proposta é entender não apenas o desempenho individual de cada área, mas como diferentes fontes de receita podem se complementar. Dependendo do período e do perfil da demanda, por exemplo, um evento ou uma experiência específica pode gerar receita adicional e até compensar uma eventual redução na hospedagem.
“Trabalhamos essas áreas considerando calendário, perfil de demanda, capacidade disponível e antecedência de compra. Eventos e experiências nos permitem criar produtos específicos para determinados períodos e públicos, aproveitando oportunidades de demanda que vão além da hospedagem”, explica.
Para Rosi, entretanto, a consolidação do Total Revenue Management em hotéis independentes depende de uma combinação de dados, processos e cultura interna. A tecnologia contribui para organizar e dar visibilidade às informações, mas a mudança exige que diferentes departamentos compartilhem dados e passem a tomar decisões a partir do resultado global da operação.
“O maior avanço acontece quando diferentes áreas passam a enxergar a receita de forma integrada, compartilhando informações e tomando decisões com uma visão mais ampla do negócio. É essa mudança de mentalidade que permite sair de uma gestão focada apenas na diária e evoluir para uma verdadeira visão de Total Revenue Management”, finaliza.
A evolução do Revenue Management para uma visão mais ampla de rentabilidade indica uma mudança que vai além da adoção de novas métricas ou tecnologias. Ao incorporar diferentes centros de receita, custos, comportamento de consumo e valor total do hóspede, o Total Revenue Management amplia o papel da disciplina dentro da hotelaria. O avanço desse modelo, porém, depende da capacidade de integrar dados, processos e equipes para transformar informações dispersas em decisões que contribuam para o resultado global do negócio.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
