Apaixonada por gastronomia, viagens e diferentes culturas, Kei Karina Nakai tem na descoberta de novos sabores e experiências uma de suas principais motivações. Coordenadora Corporativa de A&B (Alimentos & Bebidas) da Accor no Brasil para as marcas Premium, Midscale & Economy, a executiva gosta de conhecer restaurantes, bares e cafés, não apenas pela gastronomia, mas também pela oportunidade de observar como cada estabelecimento traduz sua identidade no ambiente, no atendimento e nas propostas culinárias.
Entre seus outros interesses estão a natação, o surfe, a leitura e a história da gastronomia. Suas vivências internacionais, em países como Portugal, Catar, Emirados Árabes Unidos e Japão, também ampliaram sua percepção sobre as diferentes formas de hospitalidade e a relação entre gastronomia e cultura. Formada em Engenharia Agronômica pela ESALQ (Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz), da USP (Universidade de São Paulo), em Piracicaba, Kei também possui formação em Hotelaria pelo SENAC de Águas de São Pedro, concluída em 2000, e MBA em Gestão de Negócios pela FGV (Fundação Getulio Vargas).
Sua trajetória profissional começou naquele mesmo ano, no Caesar Park Hotel, em São Paulo, onde atuou como recepcionista e hostess. Ao longo da carreira, assumiu novos desafios na hotelaria, incluindo posições de gerência geral, que contribuíram para ampliar sua experiência em gestão de pessoas, operações e resultados.
A experiência internacional teve papel importante em sua formação profissional. Kei passou por empreendimentos como o InterContinental Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos; o RIHGA, em Osaka, no Japão; o restaurante Megu, em Doha, no Catar; além do Crowne Plaza e do Meydan Hotel, em Dubai. O contato com diferentes tradições gastronômicas e modelos de hospitalidade aprofundou seu interesse pela área de A&B. No Oriente Médio, teve contato com operações multiculturais e elevados padrões de serviço. Já no Japão, desenvolveu ainda mais sua percepção sobre atenção aos detalhes, disciplina e valorização da experiência do cliente.
Em 2016, iniciou sua trajetória na Accor, na área corporativa de A&B para a América do Sul, levando para uma atuação estratégica os conhecimentos adquiridos nas operações hoteleiras. Em reconhecimento à sua trajetória e atuação profissional, Kei venceu o Prêmio VIHP (Very Important Hotel Professional) na categoria Coordenação em A&B. Com mais de 25 anos de experiência na hotelaria, ela mantém o interesse pelo aprendizado e pela descoberta de novas possibilidades para o setor, conciliando a visão estratégica dos negócios com a atenção às pessoas e à experiência dos hóspedes.
Três perguntas para: Kei Karina Nakai
Hotelier News: A&B é uma das áreas em que o hotel pode transformar uma operação originalmente voltada ao hóspede em uma fonte relevante de receita externa. Como a Accor avalia o potencial de cada unidade para captar demanda do público local, e quais indicadores determinam se um restaurante, bar ou outro ponto de consumo está cumprindo esse papel?
Kei Karina Nakai: Acredito que um dos grandes potenciais de Alimentos & Bebidas na hotelaria está justamente em ultrapassar os limites da hospedagem e transformar restaurantes, bares e cafés em destinos por si só. Na Accor, trabalhamos com diferentes marcas, perfis de hóspedes e realidades de mercado. Por isso, não existe uma fórmula única. O primeiro passo é compreender a vocação de cada unidade: sua localização, o perfil do público, a concorrência, os hábitos de consumo da região e, principalmente, as oportunidades de conexão com a comunidade local.
Um restaurante de hotel precisa oferecer motivos para que as pessoas queiram frequentá-lo, independentemente de estarem hospedadas. Isso passa pela identidade gastronômica, pela qualidade da experiência, pela atmosfera, pelo serviço e por uma proposta de valor coerente com o mercado.
Do ponto de vista de desempenho, considero fundamental olhar além do faturamento. Indicadores como ticket médio, número de clientes atendidos, participação do público externo na receita, receita por período de consumo, margem de contribuição e recorrência ajudam a compreender se o espaço está realmente desenvolvendo seu potencial.
Também precisamos avaliar a percepção do cliente e a eficiência operacional, porque crescimento de receita só é sustentável quando acompanhado de rentabilidade e consistência na experiência. Mais do que atrair consumidores, nosso desafio é fazer com que restaurantes, bares e cafés se tornem parte da vida da cidade, fortalecendo tanto o resultado financeiro quanto o posicionamento das nossas marcas.
HN: No entretenimento, como vocês mensuram retorno sobre investimento? O sucesso de uma programação é avaliado apenas pela ocupação e pelo consumo adicional de A&B ou entram indicadores como permanência, ticket médio, captação de público externo e recorrência?
KKN: O entretenimento tem um papel cada vez mais relevante na hotelaria, pois contribui para transformar o hotel em um espaço de convivência, experiências e conexão com a comunidade. Mas, para que uma programação seja bem-sucedida, ela precisa fazer sentido tanto para o público quanto para o negócio. Na minha visão, o retorno sobre o investimento não deve ser medido apenas pelo aumento pontual da receita. É importante avaliar o conjunto de resultados gerados pela iniciativa, considerando os custos envolvidos, o consumo incremental de Alimentos & Bebidas, o ticket médio, o fluxo de clientes, a participação do público externo e a margem de contribuição.
A permanência dos clientes também pode ser um indicador interessante, especialmente quando está associada ao aumento do consumo e à qualidade da experiência. Da mesma forma, a recorrência ajuda a identificar se estamos construindo uma relação duradoura com o público ou apenas gerando movimento em uma ocasião específica.
Outro aspecto relevante é o fortalecimento da imagem do estabelecimento. Uma programação musical, uma experiência gastronômica ou um evento cultural podem posicionar um restaurante ou bar como referência na região, criando oportunidades de receita que vão além do próprio evento.
Por isso, acredito que o entretenimento deve ser pensado de forma estratégica, com objetivos claros, indicadores definidos e uma programação coerente com a identidade de cada marca. O verdadeiro sucesso acontece quando conseguimos unir experiência, conexão com o público e resultado financeiro sustentável.
HN: Existe uma discussão crescente sobre rentabilidade por metro quadrado dentro dos hotéis. Como a Accor avalia o desempenho de espaços destinados a restaurantes, bares e entretenimento em comparação com outras possíveis utilizações daquele mesmo espaço?
KKN: A discussão sobre rentabilidade por metro quadrado é extremamente relevante, especialmente em um cenário em que precisamos buscar maior produtividade e eficiência dos espaços disponíveis nos hotéis. Entretanto, acredito que essa análise não pode considerar apenas a receita gerada por determinada área. Precisamos compreender sua contribuição efetiva para o resultado do empreendimento, levando em conta os custos operacionais, a margem de contribuição, a necessidade de investimentos e o potencial de utilização ao longo do dia.
Um restaurante, por exemplo, pode apresentar diferentes níveis de produtividade no café da manhã, almoço e jantar. Um bar pode ter maior relevância no período noturno, enquanto um café ou espaço multifuncional pode gerar oportunidades de consumo durante todo o dia. Por isso, indicadores como receita por metro quadrado, margem de contribuição por área, produtividade por período e retorno sobre o capital investido são referências importantes para apoiar decisões.
Também considero fundamental analisar o valor estratégico desses ambientes. Um restaurante ou bar pode não ser o espaço de maior rentabilidade isolada, mas pode contribuir significativamente para a atratividade do hotel, a satisfação dos hóspedes, a captação de clientes externos e o fortalecimento da marca.
O desafio está em encontrar o equilíbrio entre eficiência financeira e experiência, explorando a versatilidade dos ambientes e identificando oportunidades de utilização que façam sentido para cada empreendimento. Mais do que maximizar a receita por metro quadrado, acredito que precisamos maximizar o valor que cada espaço entrega ao negócio, aos hóspedes e à comunidade.
(*) Crédito da foto: Arquivo Pessoal
