Detentora do Rio Quente Resorts, Hot Park e Costa do Sauípe, a Aviva vem repensando estratégias operacionais para seus times de colaboradores. A plataforma de entretenimento adotou a escala 6×2 no empreendimento goiano — modelo implementado de forma gradativa, visando elevar a qualidade de vida dos funcionários e driblar a constante escassez de mão de obra que assola o setor hoteleiro.
Em substituição à escala 6×1, o modelo de duas folgas a cada oito dias foi inserido no dia a dia dos profissionais primeiramente em Rio Quente, nas áreas de Hospitalidade, Recepção e Governança, em 2024, quando o debate sobre as escalas de trabalho ganhou força no mercado.
“No ano passado, em agosto, foi a vez dos times de A&B (Alimentos & Bebidas) de todos os hotéis de Rio Quente. Este será um movimento progressivo para os próximos anos, pois trata-se de uma modificação operacional muito relevante”, diz Paulo Schneider, diretor de Operações da Aviva, em entrevista à reportagem do Hotelier News.
Sem citar números, o executivo salienta que investimentos robustos foram feitos para a mudança, com o aumento do quadro de funcionários para cobrir os dias de folga. “Aumentamos os nossos times de forma muito relevante, mas esta é uma estratégia muito individual. No caso do A&B, por exemplo, varia de ponto de venda para ponto de venda”, acrescenta Schneider.
No caso do Hot Park, o cenário ganha novas camadas de complexidade. O parque aquático fecha às quintas-feiras para manutenção — dia em que grande parte dos colaboradores folga. Com uma operação robusta, o atrativo ainda não opera com a escala 6×2, mas a mudança está no radar da Aviva. “O Hot Park exige mais investimento para concretizar essa movimentação. Estamos estudando como acomodar essa mudança”, afirma o diretor de Operações.
Ajustes operacionais
Para Schneider, ajustes operacionais e redução de custos não são sinônimos de queda de qualidade de entrega. Com a percepção de valor do cliente como seu principal ativo, a Aviva aposta no investimento estrutural para reforçar o posicionamento de seus produtos no mercado.
“Atuamos com duas frentes: o que é atributo para o posicionamento e o que podemos fazer de forma mais eficiente. Essa estratégia vem aumentando a margem da companhia. Por exemplo, quando elevamos os hotéis para a categoria Grand Premium, com mudanças de cardápio, é preciso entender qual é a contrapartida desse investimento”, salienta Schneider.
Na operação, a Aviva identifica lacunas de eficiência que possam liberar recursos para sustentar os novos posicionamentos. No caso do Mar Premium, aberto em janeiro, e do Sol Grand Premium, uma central de ar-condicionado será implementada com a capacidade de reduzir em 50% o gasto energético de ambos os empreendimentos.
“Para o cliente, essa mudança não faz a menor diferença, certo? Por outro lado, o hóspede sente a mudança no menu e no enxoval, por exemplo, o que impacta a diária média”, compara Schneider.
A Costa do Sauípe, em breve, ganhará sua própria Central de Produção de Alimentos, nos mesmos moldes de Rio Quente. Com o desenvolvimento do Hot Park Baía das Tartarugas, o complexo adotará processos industriais de armazenamento de produtos. “É uma estratégia para redução de custos, pois há menos perda de alimentos. Na outra ponta, o time pode se concentrar mais em serviços e finalizações”, explica o diretor.
Para Schneider, projetos como este agregam valor à operação e impactam a entrega dos serviços prestados ao cliente final. Entre 2024 e 2025, o NPS da Aviva saltou 18 pontos, atingindo 60%, com destaque para os empreendimentos reposicionados nas categorias Grand Premium, como Brisa Grand Premium, Sol Grand Premium e Refúgio Grand Premium.
Em 2025, a empresa acumulou R$ 1,7 bilhão em vendas, alta de 10% frente ao ano anterior. O rebranding dos produtos faz parte do ciclo de investimentos de R$ 1,2 bilhão até 2028 — sendo R$ 300 milhões já desembolsados em 2025 e com previsão de superar esse valor em 2026.
(*) Crédito da capa: Divulgação/Aviva
(**) Crédito da foto: Nayara Matteis/Hotelier News
